zaterdag 18 februari 2012

Kaizen formulier (A3) om mensen te laten groeien - deel 1

Hoe kun je mensen laten groeien met behulp van lean? In mijn vorige blog schreef ik over de inspirerende uitleg van Kaizen door Jeff Kaas en de verhouding met passie. Op het einde van het symposium zagen we dat in de praktijk via de live verbinding met Seattle. Een hele rij mensen van de werkvloer bij Kaas Tailored presenteerden vol trots hun 'kaizens' oftwel verbeterslagen. Wat mij betreft het hoogtepunt van het symposium.

Later die week heeft Jeff ons die methode  geleerd door verpleegkundigen te begeleiden bij het toepassen ervan. De werkwijze lijkt op de A3 methode die bij lean veel gebruikt wordt. Hij past het echter net even anders toe doordat hij redeneert vanuit het in staat stellen van mensen van de werkvloer om te groeien, met verbluffend grotere effectiviteit.

A3 bij Toyota verwijst naar het formaat papier dat gebruikt wordt als hulpmiddel om probleemanalyses en testen van verbetermaatregelen te testen en ontwikkelen. Schijnbaar is het formaat A3 ooit gekozen omdat dat het grootste formaat is dat gefaxt kan worden. Het grootste deel van de papieren communicatie bij Toyota loopt via één A3, inclusief rapporten, verbeterplannen etc. De kunst van het terugbrengen tot de essentie dus. Bovendien zoveel visueel mogelijk (tekeningen, plaatjes, foto's). Bij lean wordt voor het verbeteren van processen specifieke A3 formats gebruikt, maar het is goed te beseffen dat bij Toyota A3's lege vellen papier zijn (!). Kortom, elke organisatie kan het best nadenken welk format het best bij jou past. Klik hier voor het format die we in het Elisabeth ontwikkeld hebben. Een andere keer zal ik daar meer over bloggen.

Wat alle A3 varianten en ook die van Jeff gemeen hebben is dat de linkerhelft gericht is op het doorgronden van het probleem (denken) en de rechterhelft op het aanpakken ervan (doen). Klik hier voor de variant die Jeff ontwikkeld heeft voor zijn bedrijf en die hij het 'Kaizen formulier' noemt. Het is A5 omdat hij wil dat het letterlijk klein voelt en omdat mensen het zo makkelijk bij zich kunnen dragen (ze vouwen het dubbel als A6 en dragen het vaak in de borstzak). De linkerhelft werkt als volgt.


Links boven vul je eerst je omschrijving van het probleem in. Dit is zoals het zich vandaag heeft voorgedaan en persoonlijk. Op A3's zie ik vaak algemene problemen. Bijvoorbeeld 'Medicijnen worden niet altijd aangevuld'. Zo'n brede omschrijving belemmert het verbeterproces doordat het discussie oproept en mensen van alles erbij betrekken. Alternatief: 'Welke medicatie was wanneer waar vandaag niet aangevuld?'. Hierdoor is het specifiek en persoonlijk en blijf je meestal veel beter binnen je invloedsfeer, zodat je kan groeien.

Daarna heeft hij een vak toegevoegd die je niet vaak separaat bij A3 ziet: omcirkel de vormen van verspilling die zich voordeden bij het probleem. Klik hier voor een overzicht van de zeven vormen van verspilling. Bij het voorbeeld van medicatie is dat bijvoorbeeld 'zoeken', 'beweging' en 'onnodige processtappen'. Vervolgens vraagt hij hoeveel tijd elke vorm van verspilling heeft gekost. Hoeft niet heel precies, een goede inschatting volstaat. Dan schat je in hoe vaak het per dag of week voorkomt en bereken je hoeveel het op jaarbasis kost, ervan uitgaande dat een minuut 75 cent kost. Materiaalkosten reken je eventueel ook uit, met een opslag van 15%.

Ik had verwacht dat zorgverleners hier niet gemotiveerd van zouden worden, maar toen bij de eerste Kaizen formulier voor iets kleins al 3.500,- werd berekend en de volgende zelfs op 23.000,- uitkwam zag ik de motivatie sterk toenemen om er iets aan te doen. Het werd bijna onontkoombaar om er iets aan te gaan doen.

Het volgende vak nodigt uit om kernoorzaken te benoemen. Ik ben gewend mensen te stimuleren dieper te graven met behulp van '5 x waarom?' en door de relevante feiten te verzamelen. Jeff gaf echter aan dat dat niet nodig is om mensen te laten groeien. Gun ze ongeveer vier a vijf keer oefenen met de methodiek voordat je kan verwachten dat ze het echt goed volgen.

Hij laat mensen vrij om zoveel mogelijk kernoorzaken te benoemen en ze mogen zelf bepalen hoeveel moeite ze daarvoor doen. Als je ze goed coacht groeien ze vanzelf meer naar '5 x waarom?' en feiten verzamelen toe. Als je dat vanaf het begin op de voorgrond plaatst, dan doen ze het omdat het moet, niet omdat ze begrijpen waarom en niet omdat ze het willen. In deze fase is creativiteit gewenst. Het maakt dus niet uit of het realistische kernoorzaken zijn. Fantaseer wat het zou kunnen zijn. Verzin gekken dingen, omdat die kunnen leiden tot een nieuw inzicht die wel bruikbaar is.

Zodra diverse oorzaken bedacht zijn ga je naar enkele collega's en toets je je gedachten. Wat vinden zij ervan? Hebben ze ander ideeën over kernoorzaken? Het zijn korte overlegmomenten, ergens tussen het werk als het even rustig is.

Kaizen: van 38 naar 32 stappen
Daaruit bepaal je wat je denkt wat een werkelijke kernoorzaak is die je kunt aanpakken. Dat leg je voor aan je leidinggevende. Het belangrijkste criterium waarop de leidinggevende beoordeelt of je het probleem moet gaan aanpakken is of het geschikt is om mee te kunnen groeien. Niet te groot, niet te klein. Verder coacht de leidinggevende op het denkproces. Voorbeelden die we live zagen waren het terugbrengen van 38 stappen om een meubelstuk te maken naar 32, het stoppen van een wekelijkse rondmail die niemand meer nodig bleek te vinden en het transparant maken van de zijwand van een machine, zodat sneller zichtbaar is waar een probleem zich voordoet of dat preventief onderhoud nodig is.

In het begin zullen medewerkers er goed aan doen al bij het probleem te toetsen bij de leidinggevende of het een goed onderwerp is en om geholpen te worden de volgende velden in te vullen. Als ze er meer ervaringen in hebben doen ze dat zelfstandig en komt de leidinggevende pas in beeld als een voorstel voor kernoorzaak bepaald is. De toepassing van de methodiek groeit dus mee met het leerproces van degene die het toepast.

Volgende week zal ik meer schrijven over de werkwijze bij de rechterhelft. Klik hier voor de link naar die tweede blog.

Bij Kaas Tailored is het streven dat iedere medewerker er ongeveer een per maand invult, minus vakantie dus ongeveer elf per jaar. In 2011 hebben ze met 150 mensen 900 kaizens vervolbracht. Op de film hoorden we bedragen van enkele honderden tot meerdere duizenden dollars per kaizen, soms nog meer.

Bijzonder sterk vind ik het uitgangspunt dat het een instrument is om mensen te laten groeien; het concreet berekenen van de verspilling; stimulering van de creativiteit bij het bedenken van de oorzaken; het bespreken  van je ideeën met collega's en het toetsmoment bij je leidinggevende.

Vooralsnog beschouwen we het niet als vervanging van onze A3 methodiek, maar als aanvulling om mensen individueel te laten groeien. De A3 methodiek beperkt zich dan tot grotere problemen die je met meerdere tegelijk aanpakt. Het verbeterbord is gericht op punten die je gezamenlijk bespreekt en beslist. Deze drie eenheid is teveel om in een keer op een afdeling te introduceren. Ik zou eerder met het Kaizen formulier beginnen dan met de A3. De afdelingen die al langer met A3 en het verbeterbord werken beschouwen vooralsnog als een welkome aanvulling. De tijd zal leren hoe we er mee verder gaan.

P.S. klik hier voor het vervolg op deze blog

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen