vrijdag 12 mei 2017

Interview in Nursestation over 'Vijf vragen over Lean in de zorg'

Onlangs plaatste Nursestation mijn antwoorden op vijf goede basisvragen over Lean in de zorg op hun website.  Zie hieronder voor het interview of klik hier om het te lezen op hun website.

Vijf vragen over Lean in de zorg

Vijf vragen over Lean in de zorg

De laatste 10 jaar heeft Lean een enorme vlucht genomen in de zorg. Bijna de helft van de Nederlandse ziekenhuizen werkt er in meer of mindere mate mee. En ook in andere delen van de zorg, zoals de GGZ en de verpleeghuiszorg, heeft Lean zijn intrede gedaan. 
Wat is Lean nou eigenlijk, wat kan het bijdragen aan de zorg en hoe begin je ermee? Wij vroegen het aan Marc Rouppe van der Voort. Hij is manager Lean en zorglogistiek in het St. Antonius Ziekenhuis en is voorzitter van het netwerk Lean in de zorg (www.lidz.nl). 
Lean is een filosofie die gericht is op het continu verbeteren van de werkprocessen. Doel is om meer kwaliteit te bieden en het proces daarop in te richten. Binnen Lean is niet alleen de uitkomst belangrijk, maar ook het leren zelf. Lean vindt zijn oorsprong bij autofabrikant Toyota, die het overigens niet zo noemde, maar al wel sinds de jaren 50 werkt volgens de principes die we later Lean zijn gaan noemen. 
  1. Waarom is Lean interessant voor de zorg?

    “De kwaliteit van de medische en verpleegkundige kennis en vaardigheden is extreem hoog in Nederland. Ik ben daar elke dag diep van onder de indruk. En ook de mensgerichtheid is heel hoog. Dat is voor ons vanzelfsprekend in de zorg, maar als je dat vergelijkt met andere sectoren, dan is dat heel bijzonder. We zijn dus heel goed in het handelen, maar we zijn minder goed in de processen, in de manier waarop we de zorg organiseren. Als ik een dag meeloop met een patiënt door het ziekenhuis, dan gaat er heel veel mis in het proces. De patiënt kan bijvoorbeeld toch niet terecht voor zijn operatie of hij ligt op een verkeerde afdeling en moet overgeplaatst worden. Dingen die heel vervelend zijn voor de patiënt en die de verpleegkundigen veel extra werk bezorgen. Dat is waarom Lean interessant is voor de zorg en waarom er ook zo veel aandacht voor is. Lean is een denkwijze en een methode om de kwaliteit van je processen op een hoger niveau te brengen waardoor je betere patiëntenzorg kunt leveren.”
     
  2. Wat is de kracht van Lean vergeleken met andere verbetermethodes?

    “Normaal gesproken zijn we geneigd een stap aan ons proces toe te voegen om een probleem op te lossen. Als er bijvoorbeeld regelmatig een infuuspaal ontbreekt aan het bed, gaan we meer infuuspalen aanschaffen en een flinke voorraad op de afdeling zetten, of we roepen een ‘chef infuuspalen’ in het leven die 3x per dag checkt of alle infuuspalen aan het bed zitten. Door dat te doen, creëer je eigenlijk extra gedoe erbij. Lean daarentegen helpt je om de oorzaken van een probleem te vinden en creatief na te denken hoe dat anders kan. Meestal zie je dan dat je juist werk uit het proces weghaalt om het probleem op te lossen. Dat is het mooie van Lean. Het stelt je in staat zelf de processen voor patiënten beter te organiseren en bovendien haal je daarmee gedoe uit je werk. Dubbel voordeel dus. Dat is ook de reden dat Lean zo goed doorzet.”
     
  3. Gaat Lean ook over efficiënter werken?

    “Als je Lean gaat zien als een soort efficiëntieprogramma, dan ben je de essentie kwijt van lean. Toyota die al sinds de jaren 50 met Lean werkt, gebruikt het daar ook niet voor. Toyota heeft alles wat niet helpt om de kwaliteit in één keer goed te kunnen leveren, consequent uit het proces gehaald. Toyota is dus wel een efficiënte organisatie, maar dat is niet waarom het draait. Efficiëntie is dus eigenlijk een fantastisch bij-effect van het je kunnen richten op de kwaliteit. Lean stelt iedereen die erbij betrokken is –zorgverleners, schoonmakers, ondersteunende diensten, etc.- in staat om problemen te signaleren, mee te helpen aan het oplossen daarvan en daarvan te leren met elkaar. Continu verbeteren van de processen wordt zo onderdeel van het dagelijks werk om betere zorg te kunnen leveren.” 
     
  4. Hoe ga je te werk? Is het niet lastig om een slimme oplossing voor een probleem te bedenken?

    “Lean heeft daar een aanpak voor. De eerste stap is om het probleem te benoemen zoals het zich voordoet. Wat zie je dat er gebeurt? In het voorbeeld van de infuuspalen is het probleem: ‘ik zie een infuuspaal ontbreken aan het bed.’ Meestal formuleren we problemen met de oplossing al in ons achterhoofd: ‘er zijn onvoldoende infuuspalen.’ Als je het probleem op die manier formuleert, gaat iedereen nadenken hoe je aan meer infuuspalen komt en ga je in de verkeerde richting naar een oplossing zoeken. Het is dus belangrijk om het probleem goed te benoemen. De volgende stap is: hoe vaak komt het voor en hoeveel tijd kost het je? Is het 1 x per week of 20 x per dag? Als het maar weinig voorkomt en het kost je niet veel tijd, dan is het waarschijnlijk niet zinvol om veel tijd te steken in een oplossing. Kost het je 40 minuten per dag, dan weet je dat het de moeite waard is om een oplossing te verzinnen die je maar 20 min. kost.

    Vervolgens is de vraag: wat is de oorzaak? Ga praten met verschillende mensen die betrokken zijn bij het proces om dat te achterhalen. In het geval van de verdwijnende infuuspalen, bleek dat de collega's op de OK standaard de infuuspalen eraf trekken omdat de infuuspalen tegen de bovenkant van de deurpost botsen als het bed in de hoge stand staat. Als je die oorzaak weet te adresseren, haal je problemen en handelingen uit het proces, in plaats van dat je iets moet toevoegen. Vaak zijn er meerdere oorzaken van een probleem. Als het geen kritiek proces is, hoef je niet alle oorzaken weg te nemen. Zet verbeteracties uit waarmee je het probleem op zijn minst halveert en wees daar tevreden mee. En als je het probleem daarna nog steeds te groot vindt, ga je weer een volgende verbeteractie inzetten. Bij het nadenken over de oplossingen, zeggen we: vind ten minste zeven verbetermogelijkheden. Drie of vier dingen bedenken lukt ons meestal wel, maar bij zeven mogelijkheden, moet je creatief worden. Je kijkt er al jaren met dezelfde bril naar, je moet een andere bril zien te vinden waarmee je naar het probleem en de oplossing kijkt.”
     
  5. Hoe ga je van start? Hoe weet je welke processen beter kunnen?

    “Je kunt vrij snel achterhalen waar de knelpunten zitten. Kijk maar eens waar de irritatie, frustratie of boosheid zit. Je voelt het ook aan de emotie in je lichaam. Dat zijn bijna altijd tekenen dat er op dat moment in het proces iets niet lekker loopt. Als leidinggevende van een verpleegteam kun je ook vragen in het team: wat belemmert jou vandaag in je werk en waar heb je last van? Dat zijn de aangrijpingspunten om met verbeteren aan de slag te gaan. Als je er als afdeling mee begint, dan moet je je beperken tot wat binnen je invloedsfeer ligt. Dan hoef je niet te wachten tot de afdeling ICT of HR of andere eenheden in actie komen. De kunst is het eerst klein te houden: wat kun je morgen anders doen? Waarom loop je bijvoorbeeld zes keer te zoeken naar die thermometer? Een volgende stap is grotere dingen aan te pakken waar ook andere afdelingen bij betrokken zijn. Uiteindelijk werkt Lean alleen als het door de hele organisatie gedragen wordt. Anders ga je op een gegeven moment tegen grenzen aanlopen, wat demotiverend werkt. Maar je hoeft niet te wachten tot de hele organisatie zover is. Je kunt klein beginnen en geleidelijk opschalen.”

zondag 19 maart 2017

Het blad 'Kwaliteit in bedrijf' heeft onlangs een nationaal onderzoek uitgevoerd naar 'De wereld van de kwaliteitsmanager'. Diverse leden van het NNK (Nederlands Netwerk voor Kwaliteit) hebben de resultaten voortijdig te zien gekregen en zijn gevraagd om een reactie, die in het rapport zijn opgenomen. Zie hieronder voor mijn reactie, die in het rapport op p.43 is afgedrukt. Zie hier voor de link naar de website over het rapport.

EIGENAARSCHAP VAN KWALITEIT EN DE ONDERSTEUNING DAARVAN


Het lijkt alsof in het rapport impliciet de kwaliteitsmanager zich eigenaar voelt / hoort te voelen van de geleverde kwaliteit en dan anderen mee moet krijgen om een kwaliteitssysteem in de lucht te houden dat dat moet waarborgen. Daarmee is het risico groot dat het paard achter de wagen wordt gespannen.

De kwaliteitsmanager / adviseur / verbetercoach etc. hoort in mijn beleving de dynamiek in het primair proces te dienen.

zondag 19 februari 2017

Do it with passion or not at all

Onlangs plaatste Nelleke Elskamp onderstaand bericht vanuit haar hart op onze Antonius intranet site. Te mooi om niet te delen met de buitenwereld (uiteraard met haar toestemming):

Statement van Nelleke Elkskamp, verpleegkundige St. Antonius Ziekenhuis

De complexiteit van de zorgvrager verandert en omdat patiënten steeds langer thuis moeten blijven vindt er een verschuiving plaats van de zorgzwaarte in het ziekenhuis. Patiënten worden steeds zieker, zijn steeds afhankelijker en hebben meer zorg nodig dan een aantal jaar geleden. Meer patiënten krijgen te maken met multimorbiditeit, psychische problemen of zelfverwaarlozing door eenzaamheid. Verpleeghuizen zitten overvol, revalidatiecentra kunnen de enorme patiëntenstromen nauwelijks aan en ziekenhuizen hebben meer patiënten die wachten op nazorg.

Dagelijks worden wij, als verpleegkundige, geconfronteerd met deze veranderingen. We moeten alle ballen omhoog houden en proberen zo goed en zo kwaad als het kan de touwtjes in handen te houden. We werken keihard, doen ons uiterste best om zo goed mogelijk voor onze patiënten te zorgen, maar zien ook dat er soms meer nodig is dan alleen ons uiterste best doen.

maandag 6 februari 2017

Interview NurseStation: Vijf vragen over Lean in de zorg

Vandaag plaatse NurseStation onderstaand interview op hun website: https://www.nursestation.nl/magazine/nieuws/vijf-vragen-over-lean-de-zorg

Vijf vragen over Lean in de zorg

De laatste 10 jaar heeft Lean een enorme vlucht genomen in de zorg. Bijna de helft van de Nederlandse ziekenhuizen werkt er in meer of mindere mate mee. En ook in andere delen van de zorg, zoals de GGZ en de verpleeghuiszorg, heeft Lean zijn intrede gedaan. 
Wat is Lean nou eigenlijk, wat kan het bijdragen aan de zorg en hoe begin je ermee? Wij vroegen het aan Marc Rouppe van der Voort. Hij is manager Lean en zorglogistiek in het St. Antonius Ziekenhuis en is voorzitter van het netwerk Lean in de zorg (www.lidz.nl). 
Lean is een filosofie die gericht is op het continu verbeteren van de werkprocessen. Doel is om meer kwaliteit te bieden en het proces daarop in te richten. Binnen Lean is niet alleen de uitkomst belangrijk, maar ook het leren zelf. Lean vindt zijn oorsprong bij autofabrikant Toyota, die het overigens niet zo noemde, maar al wel sinds de jaren 50 werkt volgens de principes die we later Lean zijn gaan noemen. 
  1. Waarom is Lean interessant voor de zorg?

    “De kwaliteit van de medische en verpleegkundige kennis en vaardigheden is extreem hoog in Nederland. Ik ben daar elke dag diep van onder de indruk. En ook de mensgerichtheid is heel hoog. Dat is voor ons vanzelfsprekend in de zorg, maar als je dat vergelijkt met andere sectoren, dan is dat heel bijzonder. We zijn dus heel goed in het handelen, maar we zijn minder goed in de processen, in de manier waarop we de zorg organiseren. Als ik een dag meeloop met een patiënt door het ziekenhuis, dan gaat er heel veel mis in het proces. De patiënt kan bijvoorbeeld toch niet terecht voor zijn operatie of hij ligt op een verkeerde afdeling en moet overgeplaatst worden. Dingen die heel vervelend zijn voor de patiënt en die de verpleegkundigen veel extra werk bezorgen. Dat is waarom Lean interessant is voor de zorg en waarom er ook zo veel aandacht voor is. Lean is een denkwijze en een methode om de kwaliteit van je processen op een hoger niveau te brengen waardoor je betere patiëntenzorg kunt leveren.”
     
  2. Wat is de kracht van Lean vergeleken met andere verbetermethodes?

    “Normaal gesproken zijn we geneigd een stap aan ons proces toe te voegen om een probleem op te lossen. Als er bijvoorbeeld regelmatig een infuuspaal ontbreekt aan het bed, gaan we meer infuuspalen aanschaffen en een flinke voorraad op de afdeling zetten, of we roepen een ‘chef infuuspalen’ in het leven die 3x per dag checkt of alle infuuspalen aan het bed zitten. Door dat te doen, creëer je eigenlijk extra gedoe erbij. Lean daarentegen helpt je om de oorzaken van een probleem te vinden en creatief na te denken hoe dat anders kan. Meestal zie je dan dat je juist werk uit het proces weghaalt om het probleem op te lossen. Dat is het mooie van Lean. Het stelt je in staat zelf de processen voor patiënten beter te organiseren en bovendien haal je daarmee gedoe uit je werk. Dubbel voordeel dus. Dat is ook de reden dat Lean zo goed doorzet.”
     
  3. Gaat Lean ook over efficiënter werken?

    “Als je Lean gaat zien als een soort efficiëntieprogramma, dan ben je de essentie kwijt van lean.

maandag 23 januari 2017

Veiligheid als intrinsiek onderdeel van procesmanagement

Eind vorig jaar brachten Rob Dillmann e.a. het boek 'Patiëntveiligheid' uit met een indrukwekkend overzicht van de laatste stand van zaken. In dat boek hebben Jacob Caron, orthopedisch chirurg in het Elisabeth Tweesteden Ziekenhuis en ik een hoofdstuk geschreven vanuit de lean principes over de samenhang met patiëntveiligheid. We hebben daarop onze reflecties uitgewerkt met een casus van een opgenomen patiënt die geopereerd gaat worden. Ons hoofdstuk heet:

Veiligheid als intrinsiek onderdeel van procesmanagement

Enkele stukjes:
De essentie van een proces is ‘samenhangend gedrag’. Samenhangend gedrag leidt tot betrouwbare uitkomsten van handelen; afwijkend handelen kan leiden tot onwenselijke uitkomsten en tot veiligheidsrisico’s voor patiënten. Als veiligheid als intrinsiek onderdeel van procesmanagement wordt beschouwd, dan moet:
  • afwijkend gedrag dat leidt tot risico’s voor patiënten direct zichtbaar zijn;
  • men leren van afwijkingen zodat de kans op herhaling afneemt.
[...]
Hoe kan patiëntveiligheid worden verbeterd door het toepassen van de principes en methoden