Ik ben het helemaal eens met de strekking dat de lean principes pas echt gaan werken als je continu verbeteren weet te verbinden aan de doelstellingen en aan de wijze waarop het management en de leiding dagelijks sturen. Zie hier voor een eerdere blog van mij daarover hoe we dat in het Antonius doen en hier een andere blog wat we daarover gezien hebben tijdens een studiereis in Texas. Lees verder hieronder voor de visie van Gwen wat je goed kan gebruiken als voor het vormen van je standpunten over prestatiesturing en als je het mijn zijn punten eens bent als spiegel wat je al wel of niet goed hebt staan.
Drie tips van mij (voor na het lezen van onderstaande blog):
- Vertaal doelstellingen zorgvuldig en met de afdelingen naar concrete doelstellingen die ze kunnen visualiseren. Bijvoorbeeld op afdelings niveau niet ligduur met x dag verkorten, maar binnen 24u de voorlopige ontslag datum bepalen als doelstelling die er aan gaat bijdragen om (o.a.) de ligduur te verkorten.
- Het werkt pas goed als het evenredig beide kanten op werkt en zo door bijv verpleegkundigen en artsen ook ervaren wordt: organisatie doelen worden mede bepaald op basis van wat bottom-up geleerd wordt en top-down aansturing wordt gecombineerd met dagelijkse ondersteuning van het weghalen van geëscaleerde belemmeringen om de doelstellingen te realiseren.
- Onderschat niet hoeveel jaar het Toyota en Scania heeft gekost om dit voor elkaar te krijgen. Anders gezegd: probeer dit niet te implementeren, maar gebruik de inzichten ervan om over meerdere jaren je eigen variant te ontwikkelen.
==== GASTBLOG VAN GWEN ROOSEMONT =====
Inleiding
Prestatiemanagement is één van de belangrijkste
elementen binnen het framework voor Integraal capaciteitsmanagement, maar
tegelijkertijd vaak ook het minst goed uitgewerkt en geïmplementeerd. In dit
artikel licht ik kort 7 voorwaarden toe die van belang zijn bij de inrichting
en de goede werking van
prestatiemanagement.
Wat is
prestatiemanagement ?
Prestatiemanagement is het vijfde niveau binnen het
framework voor Integraal capaciteitsmanagement, afgeleid van het model van professor Erwin Hans (zie ook afbeelding 1). Het is
het niveau waar actief gewerkt wordt om verbeteringen te realiseren in lijn met
de gestelde doelstellingen. In die zin is prestatiemanagement
verbetermanagement. Het is het logisch fundament onder de overige niveaus om de
geleverde prestaties steeds verder te verbeteren.
 |
| Framework voor Integraal Capaciteitsmanagement |
Toyota (en dichterbij hier in Nederland Scania) hebben
het al langer begrepen. De inrichting van prestatiemanagement is de
belangrijkste schakel in het succes dat deze organisaties al jaren kennen. Het
is een klein wonder dat zoveel mensen Toyota enkel associëren met LEAN
instrumenten als 5s, push-pull, Line balancing, takt time, en veel minder met
Hoshin Kanri.
Hoshin Kanri is Japans voor de inrichting van prestatiemanagement (Hoshin betekent naald of kompas, en Kanri
betekent sturing).
De wijze van toepassing van Hoshin Kanri binnen Toyota
kan ons veel leren over de manier waarop prestatiemanagement dient ingericht te
worden. De hiernavolgende voorwaarden zijn gebaseerd op de filosofie van
inrichten van prestatiemanagement binnen Toyota.
Voorwaarde
1 – De organisatiedoelstellingen zijn geoperationaliseerd
1. De organisatiedoelstellingen (bij capaciteitsmanagement de
capaciteitsdoelstellingen) zijn SMART* geformuleerd en zijn doorvertaald naar
specifieke doelstellingen voor ieder niveau.
(de
doelstellingen dienen hun weerklank te vinden in de (primaire) processen van de
organisatie)
2. De doelstellingen op ieder niveau zijn vertaald in (of gelinkt aan)
gedefinieerde resultaatskengetallen. Dit gebeurt door middel van normen die
aangeven welke prestaties bij ieder kengetal nodig zijn om de gedefinieerde
doelstellingen te realiseren.
3. De resultaatskengetallen zijn rechtstreeks een maat voor de geleverde
prestaties, of zijn gelinkt aan proceskengetallen die op hun beurt een maat
zijn voor de geleverde prestaties.
4. Iedere leidinggevende kent en begrijpt
de voor zijn aandachtsgebied geformuleerde doelstellingen en bijhorende
kengetallen.
Tip:
a.
Werk met een beperkt aantal resultaatskengetallen per
leidinggevende (aanbevolen max. 3)
b. Geef (visueel) inzicht in de causaliteitsketen. Maak voor iedere
leidinggevende de causaliteitsketen inzichtelijk. Dit is de link tussen de
geformuleerde doelstellingen, de resultaats- en procesindicatoren en de
activiteiten waarop gefocust dient te worden om de doelstellingen te
realiseren. Deze keten biedt een raamwerk ter ondersteuning van de toepassing
van prestatiemanagement.
Voorwaarde
2 – De nodige kerninformatie is (gemakkelijk) beschikbaar
5. De informatie met betrekking tot de doelstellingen, de resultaats- en
procesindicatoren is steeds accuraat en onmiddellijk zichtbaar voor iedere
leidinggevende.
Deze
informatie is voor het hoger management ook inzichtelijk in de periodieke
managementrapportages.
6. De informatie met betrekking tot de procesindicatoren is (zoveel als
mogelijk) zichtbaar op de werkvloer.
Tip:
a.
Maak gebruik van visueel management. Belangrijke
informatie zichtbaar maken voor alle betrokkenen.
Voorwaarde
3 – De operationele verbetersystematiek is ingericht
7. De geleverde prestaties worden aan de hand van de resultaatsindicatoren
dagelijks (of op zijn minst wekelijks) beoordeeld door de leidinggevenden die
zich het dichtst bij de processen bevinden.
(Bij
deze beoordeling wordt gebruik gemaakt van de informatie van de
procesindicatoren).
8. Afwijkingen ten aanzien van de gewenste prestaties worden geanalyseerd.
Dit is actief de grondoorzaak opsporen van de reden(en) van het afwijken.
9. Bepaal de grootte van de afwijking ten aanzien de gewenste prestaties
door in kaart te brengen hoeveel iedere grondoorzaak bijdraagt in de totale
afwijking.
Opgelet!
Dit is een erg belangrijke activiteit die indien ze goed wordt toegepast de
organisatie in staat stelt om de juiste acties te prioriteren op basis van de
hoofdoorzaken van afwijken van de gewenste prestaties.
10. De afwijkingen (en hun grootte) worden geregistreerd in het
afwijkingsrapport. Dit is een overzicht/rapport met daarin de redenen van
afwijkingen, de bijhorende kengetallen, de grootte van de afwijking, en de
geformuleerde grondoorzaak.
11. Formuleer en prioriteer de nodige verbeteracties ten aanzien van de
geïdentificeerde grondoorzaken van afwijken.
Maak
hierbij gebruik van een actieplan met op z’n minst volgende elementen:
omschrijving van de actie (met eventueel een verwijzing naar de bijhorende
grondoorzaak), wie de actie dient uit te voeren, de gewenste opvolgings- of
uitvoeringsdatum.
12. Voer de prioritaire gedefinieerde verbeteracties uit of escaleer ze naar
het juiste niveau.
Tip:
a.
Gebruik de 5 x 'waarom?' techniek om de grondoorzaak(en) van
afwijken op te sporen. Frequent gebruiken van deze techniek is een krachtig
middel om gerichte verbeteracties te kunnen definiëren.
b. Gebruik de normen uit stap 2 om de grootte van de afwijkingen te kunnen
definiëren.
Voorwaarde
4 – Prestatiemanagement maakt deel uit van het managementsysteem binnen de
organisatie
13. Verbeteracties die bij een andere persoon thuishoren (andere
operationele leidinggevende, hoger management, of andere verantwoordelijke),
worden geëscaleerd (doorgegeven) aan de juiste persoon.
14. De voortgang van deze verbeteracties wordt periodiek (minimaal
maandelijks) opgevolgd.
15. Minimaal maandelijks heeft een formele bespreking plaats met betrekking
tot de verbetersystematiek tussen de manager en de operationeel leidinggevenden
binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied. Tijdens deze bespreking worden
volgende punten doorgenomen:
-
De geleverde prestaties (op basis van de
resultaatsindicatoren)
-
De grondoorzaken van afwijken
-
De geformuleerde verbeteracties
-
De status van de lopende (en geëscaleerde)
verbeteracties
16. In het periodiek management overleg van de manager met zijn hoger
management wordt de toepassing van de verbetersystematiek doorgenomen. Dit
betreft de geleverde prestaties op hoofdlijnen (resultaatsindicatoren en status
ten opzichte van de doelstellingen) én de borging en toepassing van het
prestatiemanagement zelf binnen het verantwoordelijkheidsgebied van de manager.
17. De managementrapportages van het (hoger) management zijn gelinkt aan de
verbetersystematiek. Ze geven op hoofdlijnen de resultaten weer ten aanzien van
de belangrijke kengetallen en hun doelstellingen. Indien nodig kan doorgelinkt
worden naar de onderliggende resultaat- en proceskengetallen op ieder niveau.
Naast de kengetallen bevat de managementrapportage ook de informatie (op
hoofdlijnen) van de hoofdoorzaken van afwijken en de status van de
(belangrijkste) geformuleerde verbeteracties.
Tip:
a.
Het maandelijks overleg van de manager met zijn
operationeel leidinggevenden en het periodiek overleg van de manager met het
hoger manager hebben ook als doel om de toepassing van het prestatiemanagement
te borgen. Indien deze overleggen niet meer gericht worden op de toepassing van
de verbetersystematiek, zal de toepassing van de verbetersystematiek langzaam
vervagen en uiteindelijk verdwijnen.
Voorwaarde
5 – Leidinggevend gedrag is gericht op ‘continu verbeteren’
18. Iedere leidinggevende kent zijn taken en verantwoordelijkheden bij de
toepassing van het prestatiemanagement. Deze taken en verantwoordelijkheden
zijn opgenomen in de functie-omschrijving van de betreffende leidinggevende.
19. De operationeel leidinggevende (= de leidinggevende die zich het dichts
bij de werkvloer, werkprocessen bevindt) past secuur de verbetersystematiek toe
(zie ook voorwaarde 3). Hij/zij is en wordt getraind (en gecoacht) in de nodige
competenties voor effectieve toepassing van de verbetersystematiek.
20. Het gedrag van iedere leidinggevende is gericht op het verhogen van het
probleemoplossend vermogen van zijn mensen (de manager is erop gericht het
probleemoplossend vermogen van zijn operationeel leidinggevende te verhogen. De
operationeel leidinggevende is erop gericht het probleemoplossend vermogen van
zijn medewerkers te verhogen). De structuur van de verbetersystematiek is een
hulpmiddel om te identificeren op welke gebieden het probleemoplossend vermogen
nog verbeterd kan worden.
Hoe
groter het probleemoplossend vermogen van de verschillende betrokkenen, des te
beter de verbetersystematiek zal werken.
Sturen is meer
dan een feitelijke en rationele aangelegenheid. Vanuit feiten wordt gedrag
beïnvloed. Dit resulteert weer in feitelijke verbeteringen. Ook intuïtie speelt
een belangrijke rol bij het geven van sturing aan een organisatie. Sturen wordt
dan ook beschouwd als een continu
leerproces.
Tip:
a.
Enkele
belangrijke competenties voor effectieve toepassing van prestatiemanagement op
operationeel niveau: cijfermatig inzicht, verbanden kunnen leggen, grondoorzaken
en juiste acties kunnen benoemen, aanspreekbaar zijn voor de elementen die
invloed hebben op de dagelijkse resultaten, stappen vooruit denken om in te
kunnen spelen op afwijkingen, afwijkingen kunnen analyseren, motiveren van de
medewerkers.
b. Voorzie in de managementopleiding voldoende inhoud gericht op het nodige
gedrag om prestatiemanagement te borgen.
Voorwaarde
6 – Prestatiemanagement werkt door in de overige niveaus van Integraal capaciteitsmanagement
21. Bij Integraal capaciteitsmanagement hebben ook de overige niveaus uit
het framework (zie afbeelding 1) een belangrijke rol bij de effectieve
toepassing van prestatiemanagement:
-
Op strategisch niveau dienen de toegekende
capaciteiten (bv. aantal spreekuren, bedden,…) in lijn te liggen met de
geformuleerde organisatiedoelen.
-
Op tactisch niveau en op operationeel offline niveau
dienen de gerealiseerde prestaties (en de informatie over de geconstateerde
afwijkingen en lopende verbeteracties) voeding te geven aan de verwachtingen
voor de komende (lange- en kortetermijn) periode.
-
Op operationeel online niveau dient de operationeel
leidinggevende rekening te houden met de huidige grondoorzaken van afwijken om
de huidige prestaties zoveel als mogelijk in lijn te brengen met de gewenste
doelstellingen.
22. Op ieder niveau dient geëvalueerd te worden waarom een bepaalde verwachting
of planning niet (volledig) is uitgekomen, zodat dit leereffect kan meegenomen
worden naar de volgende keer dat een verwachting of planning dient opgemaakt te
worden.
Tip:
a.
Organiseer periodiek evaluatiesessies op ieder niveau
om steeds beter de dynamiek van voorspellen en plannen te begrijpen en te
doorgronden. Het is vaak verbazend hoeveel geleerd kan worden van periodieke
evaluaties.
b. Voor moeilijke cijfermatige analyses is het handig om gebruik te maken
van bestaande technologiëen en wiskundige benaderingen. Deze bieden vaak
aanvullende inzichten en geven een verhelderend beeld ten aanzien van grote
cijfermatige gegevens.
Voorwaarde
7 – Het belang van prestatiemanagement wordt binnen iedere managementlaag
onderkent
Last but not least!
Voorwaarde 7 is een basisvoorwaarde om
prestatiemanagement überhaupt te kunnen realiseren. Prestatiemanagement
inrichten is het inrichten van een cultuur waarin effectief gericht continu
verbeterd wordt. Hiervoor dient op ieder managementniveau het belang van prestatiemanagement
(en zijn belangrijke voorwaarden) onderkent te worden.
Dit gebeurt door:
-
Het belang ervan breed en frequent te communiceren
binnen de organisatie (topdown!)
-
De toepassing ervan te beschrijven en te verankeren in
de bestaande sturingscyclus en de functieomschrijvingen van de leidinggevenden.
-
Invulling geven aan de voorwaarden zoals beschreven in
de hierboven aangegeven punten 1 t/m 6.
“Het is niet zozeer de kunst om het model van
prestatiemanagement te formuleren en op te stellen, maar meer om het ook
daadwerkelijk in de organisatie in te bedden (ervoor te zorgen dat
prestatiegericht managen tussen de oren van alle leidinggevende terecht komt)”
*SMART
– eenvoudig en eenduidig opstellen en definiëren van de doelstellingen. Meer
info zie https://nl.wikipedia.org/wiki/SMART-principe
Geen opmerkingen:
Een reactie posten