zaterdag 30 maart 2013

Afscheid

Elk hoofdstuk moet een keer afgesloten worden, hoe verknocht je er ook aan bent. Na ruim zeven jaar is het moment gekomen om mijn bijdrage aan de reis van het St. Elisabeth Ziekenhuis te eindigen en afscheid te nemen.

In 2006 ben ik begonnen als manager innovatie, een nieuwe functie. In algemene zin was de opdracht om mijn bedrijfskundige achtergrond, ervaring met patiëntenlogistiek, procesverbetering en veranderprocessen in de zorg in te brengen voor de ontwikkeling van het huis. Specifiek was de opdracht die Bart Berden vanuit de RvB mij gaf (en toen was nog geen spraken van lean!):
"Maak procesverbetering een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk"
Zo'n opdracht kun je niet waarmaken door meer van hetzelfde te doen; er is iets nieuws voor nodig. Vandaar dat mijn functie met innovatie te maken heeft. De kern van innovatie is voor mij:
"Een verandering die leidt tot verbetering, gekenmerkt door een andere manier van denken"
Die andere manier van denken vonden we in het Elisabeth in de filosofie die Toyota ontwikkeld heeft en vertaald in het Toyota Productie Systeem en vooral bekend is geworden als lean. Peter Kabel, arts-microbioloog, Jacob Caron, orthopaedisch chirurg en Cees de Nie, neurochirurg waren de eersten die de lean principes en methoden zijn gaan toepassen. De successen waren aanleiding om er breed mee te gaan experimenteren.

Ondertussen wilde een groep enthousiastelingen zich er meer in verdiepen en vanuit een lange termijn perspectief van 15 jaar de vertaling van de principes naar ons ziekenhuis maken. De groep bestond uit Peter Kabel en Jacob Caron, Willem Wiegersma, zorggroepmanager, Ad van de Laar, manager facilitair bedrijf, Peter Nijssen, neuroloog en medisch manager en ik zelf. Later kwamen daar Henk Veraart, oogarts en Joachim Tilanus, psychiater bij, beiden na Jacob Caron opeenvolgend voorzitter van de Beleidscommissie en van de medische staf. We kwamen s'avonds bij iemand thuis en tijdens het avondeten filosofeerden we verder en verdiepten we onze kennis die we vervolgens in de organisatie inbrachten. Een bijzondere dynamiek.
Het V-team
De eerste jaren bestonden uit lokale experimenten met mooie successen. Vooral het laboratorium voor medische microbiologie en immunologie (LMMI) waar Peter Kabel werkt sprong eruit, zie bijvoorbeeld deze eerdere blogpost. Maar zo waren er in die tijd veel meer, zoals ik beschreven heb in blogposts over OrthopedieNeurochirurgie, Heelkunde, Oogheelkunde, Longgeneeskunde, het bouwteam en vele anderen.

Enkele jaren geleden kwamen we in een nieuwe fase: lean werd formeel omarmd als de onderliggende filosofie voor onze meerjaren strategisch beleidsplan om processen continu te verbeteren, met als twee doelen:
  1. Het probleemoplossend vermogen vergroten
  2. Processen verbeteren, door continu verspilling te verwijderen
Organische ontwikkeling
We ontwikkelden gaandeweg een verbeterstructuur op basis van methoden en structuren die zich bewezen hadden op diverse afdelingen en die voortbouwde op het succes van het verbeterbord dat zichzelf door het hele ziekenhuis verspreidde sinds 2009 als methode om dagelijks zichtbaar te maken waar teamleden tegenaan lopen en samen verbeteringen uit te testen en te evalueren. De gehele verbeterstructuur is inmiddels:

Dagelijks verbeteren
  1. Dagstart en evaluatie
  2. Verbeterbord
  3. Kaizen verbetermethode (om mensen te laten groeien)
  4. Visueel management
  5. Coachend leiding geven
Wekelijks verbeteren
  1. Keek op de week
  2. A3 verbetermethode (om verbeteringen te realiseren)
  3. 5S werkplekinrichting
Momenteel werken 35 afdelingen op deze wijze en zijn het merendeel van de overige afdelingen de Verbeterstructuur aan het vertalen naar de eigen praktijk. Ook kreeg het steeds meer kruisbestuiving, bijvoorbeeld met zorgpaden en met veiligheid, recent bijvoorbeeld bij het invoeren van stopmomenten op de OK (komt op het symposium van 12 juni aan bod).

De afgelopen jaren vormde zich binnen Bureau Zorginnovatie een sterk team van lean deskundigen die als lean coach de afdelingen hiermee ondersteunenden: Marloes Hendriks, Ronald Aalbersberg, Josje van Inzen- van IJsseldijk en Ellen Reijnders. We versterkten de beweging onder andere door sinds 2008 het jaarlijks organiseren van een symposium over lean die altijd vol was met 275 interne en externe deelnemers en het uitbrengen van twee praktijkboeken met hoogleraar Jos Benders met verhalen over de toepassing van lean in diverse zorginstellingen. Daarvan zijn inmiddels ruim 6.000 exemplaren verkocht.

Ook richten we met Achmea het netwerk Lean in de zorg (Lidz) op wat inmiddels gevormd en gedragen wordt door 28 ziekenhuizen en 18 care instellingen en waar ik voorzitter van mag zijn, samen met Robert van Schagen van Achmea en Corina van Gelderen van Icare. Ook een bijzondere dynamiek en unieke samenwerking tussen zorgverzekeraar, cure en care. Met name met Roelof Konterman, Norbert Hoogers, Robert van Schagen en Jorieke Casteleijns van Achmea werken we intensief en met veel synergie samen.Veel vooroordelen zijn over en weer geslecht, en dat mogen we vaker doen.

We wisselden veel uit met andere ziekenhuizen, zoals Maastro Clinic, Instituut Verbeeten, Erasmus MC, Kennemer Gasthuis en het VUmc. Maar evenveel met het bedrijfsleven, zoals met Peter Veltman van Philips, Bart Lemans en later Jack van Haperen van SCA Packaging (tegenwoordig DSS), Kees Luttik van Scania  en ook veel met Lex van de Elsen van Toyota en sinds vorig jaar met Jeff Kaas van Kaas Tailored in Seattle. Ook werkten we samen met deskundigen van verschillende achtergronden, zoals Dirk van Goubergen, Teun Hardjono, Marius Buiting, Frits van Merode, Stan Janssen, Huub Backes, Steven LeenheerMark Graban, Mark Rosenthal en vele anderen.

Het was een organische ontwikkeling, waardoor het gaandeweg tot een sterke beweging leidde. Lean is een 'blauwe' methodische benadering die we werkend hebben gekregen vanuit een 'groene' leergerichte veranderstrategie (klik hier voor meer informatie). Een specialist, van buiten het V-team, reflecteerde onlangs dat er nu een zo sterke humus laag in het ziekenhuis is ontstaan dat nieuwe specialisten, medewerkers en leidinggevenden er snel wortel in schieten en de beweging versterken. Een mooi teken dat het einde van de tweede fase is bereikt.

Nieuwe fase
De laatste tijd werd duidelijk dat we een nieuwe fase ingaan. Om de volgende verbeterslagen te kunnen maken is meer samenhang nodig, ook wel 'systeemfase' genoemd. Daarvoor is het nodig lean (nog) meer een normaal onderdeel van de reguliere managementprocessen te maken en volledig te integreren in de planning en control cyclus, aannemen en inwerken van nieuwe mensen, leiderschapsprogramma voor alle leidinggevenden en te integreren in onze kernwaarden. Dit zijn ook ontwikkelingen die versterkt worden sinds het aantreden van Marcel Visser, sinds enkele jaren bestuurder in het Elisabeth, Joachim Tilanus als voorzitter van de medische staf en Anton Buiting, arts-microbioloog en sinds kort voorzitter van de Beleidscommissie en vice-voorzitter van de medische staf.

Het V-team was een aanjager, grensverkenner, denktank en nog meer, maar dat is geen logische vorm meer. Dat was nodig in de innovatiefase, maar in de integratiefase moet de voortgang vanuit de reguliere gremia geleid worden. Het V-team heeft daarom besloten zichzelf op te heffen en momenteel lopen prachtige discussies wat het betekent om de toepassing van lean volledig in ons systeem op te nemen. Ik kijk uit naar de uitspraak van een willekeurige verpleegkundige of specialist 'noemden we dat niet vroeger lean of zo iets?'. Het gaat niet om lean, het gaat om anders denken, wat lean kan stimuleren.

Ik heb de bijdrage waar ik voor aangenomen ben kunnen leveren en innovatie betekent ook dat je met een rol moet stoppen als een andere manier van denken ontstaan is. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat de organisatie klaar is (juist niet...), maar mijn bijdrage daaraan wel. Het is tijd voor een nieuwe uitdaging en mijn afscheid creëert extra ruimte voor nieuwe diversiteit.

Bovendien is mijn proefschrift in een afrondende fase (vandaag heb ik trouwens nog te horen gekregen dat weer een wetenschappelijk artikel geaccepteerd is! maar daarover een andere keer meer). Eind van het jaar wil ik mijn proefschrift klaar hebben en dat maakt dit jaar ook een logisch moment om een nieuwe rol aan te nemen.

Ik ga het Elisabeth enorm missen, het voelt als 'mijn huis', waar ik me thuis voel. Ik heb er enorm veel ruimte gekregen en tegelijkertijd is het me nooit makkelijk gemaakt, waardoor je met elkaar een scherpte kan ontwikkelen die tot grote vooruitgang leidt. Ik heb veel geleerd en veel voldoening ervaren, vooral als ik mensen zag groeien. Ik heb met veel bijzondere mensen mogen samenwerken, zowel bij de zorgverleners, bestuurders, leidinggevenden, managers, ondersteunend personeel en stafmedewerkers. Krachtig DNA.

Het symposium op 12 juni zal mijn laatste optreden voor het Elisabeth worden. Tegen die tijd zal ik ook bloggen over mijn nieuwe uitdaging. Ik ben trots op de vruchtbare humuslaag die ontstaan is en de diversiteit aan initiatieven, passie en groei die dat voortbrengt. Ik heb een stuk scherper gekregen wat ik belangrijk vind voor de ontwikkeling van de zorg, wat ik daar aan kan bijdragen en welke uitdagingen voor me leggen. Ik ben benieuwd naar het volgende hoofdstuk.
Hans als symbool voor de patiënten waar we het voor doen

zondag 24 maart 2013

Plenair programma symposium 12 juni

Sinds de vooraankondiging eind februari hebben al ruim 100 mensen zich aangemeld voor het symposium op 12 juni, alleen op basis van de vooraankondiging. We zijn een beetje beduusd over het animo en het vertrouwen, dank daarvoor! Dan is nu het moment om de plenaire sprekers bekend te maken, plus nog iets extra's.

Centrale thema van het symposium is:


HOE CREËER JE EEN CULTUUR VAN EXCELLEREN?

Leiderschap, veranderstrategieen en verbeterstructuren



Brad Schmidt
Brad Schmidt
Brad Smidt heeft westerse ouders, maar is in Japan opgegroeid en woont daar nog steeds. Hij heeft als tolk gewerkt voor Toyota en consultants die vanuit Toyota andere organisaties zijn gaan adviseren. Zo heeft Brad de filosofie en toepassing ervan bij de bron leren kennen en is hij in aanraking met Masaaki Imai gekomen.

Imai is een van de belangrijke uitdragers van de continu verbeter filosofie en uberhaupt de uitvinder van het begrip Kaizen, waar hij meerdere boeken over gepubliceerd heeft. Imaai heeft het Kaizen Institute opgericht, een organisatie die wereldwijd organisaties adviseert en traint, altijd vanuit de filosofie van Kaizen (niet de instrumenten). Zie hier voor een eerdere blogpost met video over Kaizen door Imaai en hier voor quotes van Imaai.

Brad is zelf ook wereldwijd organisaties gaan ondersteunen en is inmiddels CEO van het Kaizen Institute geworden, met 500 adviseurs en trainers wereldwijd. Zie hier voor een blogpost met link naar een video over zijn inspirerende verklaring van de filosofie achter Kaizen door de Japanse karakters te ontleden. Brad is ook tourgids voor westerse groepen die Toyota en andere bedrijven in Japan bezoeken om de Kaizen en lean gedachtegoed te leren begrijpen. Op zo'n tour kwam Peter Kabel, arts-microbioloog van het Elisabeth vorig jaar in aanraking met Brad. En dat was weer op aanraden van Jeff Kaas, de inspirerende spreker uit Seattle van vorig jaar op ons symposium, die dezelfde tour in het verleden ook met Brad gemaakt heeft. De wereld is tegenwoordig werkelijk verbonden.

Brad komt speciaal naar aanleiding van het symposium naar Nederland waar we hem en het Nederlandse Kaizen Instituut erg dankbaar voor zijn. Vanuit het centrale thema zal de plenaire lezing van Brad vooral betrekking hebben op de vraag hoe je een cultuur van excelleren kunt creëren, wat de onderliggende filosofie is van Kaizen is om dat te bereiken en in het verlengde daarvan welke verbeterstructuren dit ondersteunen. Daarnaast zal Brad ook een masterclass verzorgen voor 'gevorderden' die leiding geven of de ontwikkeling van lean leiden.

Emile Lohman
Emile Lohman
Emile Lohman werd in de zorg bekend toen hij aantrad als Voorzitter van de Raad van Bestuur van het OLVG in 2000 en het ziekenhuis ging besturen als ware het een bedrijf. Zo nam het OLVG alle specialisten in loondienst en werden specialisten leidinggevenden van elke zorgeenheid (dus geen duaal management).  Winst geven vindt hij in de zorg logisch, met als verschil met het bedrijfsleven dat je de winst niet uitkeert aan aandeelhouders, maar investeert om de kwaliteit van zorg te verbeteren.

In 2007 werd Emile voorzitter Raad van Bestuur van het UMC St. Radboud en heeft hij ook daar zijn visie vertaald om de kwaliteit van de organisatie te vergroten. Lees hier een interview met hem toen hij net aangetreden was.

Inmiddels is hij bezig met het oprichten van een school voor leiderschap. Zijn lezing sluit dan ook aan op het thema leiderschap en hij zal vanuit zijn passie vertellen over de vraag hoe je leert met andere ogen te kijken, en besluiten durft te nemen. En over het veranderproces hoe je anderen leert met andere ogen te kijken, in aansluiting op hun talent.

Marc Rouppe van der Voort
Zelf zal ik een lezing geven over de veranderstrategie die we in het St. Elisabeth Ziekenhuis toegepast, of eigenlijk gaandeweg ontwikkeld hebben. Ook zal ik reflecteren op de verschillende veranderstrategieeen die ik waarneem hoe lean toegepast wordt en wat ik als kracht en zwakte van de verschillende benaderingen beschouw. Mijn uitgangspunt is daarbij de vraag hoe je ervoor kunt zorgen dat de lean principes bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van de zorg.

Mijn visie op veranderstrategieën zal binnenkort opnieuw getest gaan worden, maar daarover in een volgend blog meer.

Iets 'extra's': boek
Binnenkort komt een nieuw Nederlands boek uit over lean in de zorg, geschreven vanuit de praktijk. Ik verklap nog even niet hoe of wat, maar wel dat alle deelnemers het boek gaan ontvangen en dat de auteurs ook een bijdrage leveren aan het symposium. Zodra het boek uitkomt zal ik hier op mijn blog daar aandacht aan geven.

Parallelsessies
Uiteraard zijn er ook dit jaar weer een heel scala aan parallelsessies op het symposium, inclusief de mogelijkheid afdelingen te bezoeken die laten zien hoe ze met lean bezig zijn. De parallelsessies worden de komende tijd nader ingevuld, eind april zal ik over die sessies meer informatie geven.

Klik hier voor het inschrijfformulier en hier voor de vooraankondiging met meer algemene informatie over het symposium. Klik hier voor een oproep patienten mee te nemen.

Het belooft een bijzondere dag te worden!

Mede namens het team collega's met wie ik het symposium samen organiseer:
Marloes Hendriks, senior lean adviseur
Ronald Aalbersberg, lean adviseur
Charlotte van Poorten, junior trainee
Dorien van Kalmthout, junior trainee

zaterdag 16 maart 2013

Standpunt: Revalidatiesector, leer lean denken!

De redactie van het Revalidatie Magazine Nederland vroeg of ik in hun vaste rubriek 'Het Standpunt' mijn standpunt over lean voor hun doelgroep wilde schrijven. Nu heb ik weinig ervaring in de revalidatiesector, maar een algemeen standpunt schrijven wat lean kan betekenen voor een zorgsector die er nog niet (veel) mee werkt leek me een leuke uitdaging. Bovendien heb ik in het verleden voor revalidatiecentrum De Hoogstraat in Utrecht een tijdje mogen werken en ik heb hen als een inspirerende organisatie met hart voor hun patienten ervaren, dus die ervaring was een mooi vertrekpunt  om een standpunt in te nemen.

Zie hieronder voor het resultaat, of klik hier voor de uitgave van het hele blad (Revalidatie Magazine, jaargang 18, nummer 4, 2012), het stuk staat op pagina 20. Zou leuk als deze belangrijke sector ook met de principes van lean wil experimenteren.

Iemand reflecteerde op het artikel dat ik iets stelliger klink dan ze van me gewend was, en dat haar dat eigenlijk wel beviel. Misschien komt dat omdat de principes nu op zoveel plekken zo goed vertaald zijn en zoveel resultaten opleveren dat ik me inderdaad comfortabel voel stelliger mijn standpunt in te nemen. Wat denk je?


Het Standpunt

Revalidatiesector, leer lean denken!

In de zorg blinken we uit in professionele kwaliteit: de deskundigheid van zorgverleners is bijzonder groot. We zijn ook goed in relationele kwaliteit, getuige het vertrouwen dat zorgverleners genieten bij patiënten. Onze processen verlopen echter doorgaans matig tot slecht en het tempo waarin processen verbeteren is laag, of het nu een ziekenhuis of een revalidatie-instelling betreft. Waarom is dat een probleem? Om drie redenen: kwaliteit voor patiënten, voldoening voor zorgverleners en betaalbaarheid voor de maatschappij. 

Als je een zorgproces van een patiënt volgt, zie je een reeks handelingen die bijdragen aan de behandeling. Daaromheen zie je meestal voor de patiënt veel wachten en voor de zorgverlener allerlei handelingen die zonde van de tijd zijn en frustreren. Hoeveel tijd verspil je als zorgverlener met lopen, zoeken, dingen regelen, iets corrigeren wat niet goed is gegaan, wachten, informatie dubbel in systemen invoeren et cetera? Deze verspilling gaat ten koste van de zorg voor de patiënt en vermindert de voldoening bij zorgverleners. Bovendien leidt het tot toenemende risico’s voor patiëntveiligheid, en dat raakt direct de kern van kwaliteit. Verspilling is een kernoorzaak van problemen in proceskwaliteit. 

Het verbeteren van onze processen is dus hard nodig, maar we zijn er in de zorg niet goed in.

vrijdag 8 maart 2013

Gastblog van Mark Graban: Loving Care

Op ons symposium Lean in de zorg in 2009 in het Elisabeth was Mark Graban gastspreker vanuit de VS. Mark heeft een bijzonder veelgelezen blog over lean en blogt vaak over de zorg. Hij heeft zelfs al twee goede en veel verkochte boeken over lean in de zorg geschreven: Lean Hospitals en Healthcare Kaizen. We hebben sindsdien veelvuldig contact met hem gehouden. Hij is ook de aanleiding voor mij geweest om zelf te gaan bloggen. Vanuit Lidz is hij ook onze contactpersoon voor het Amerikaanse netwerk voor lean in de zorg.

Onlangs plaatste hij een blog over zijn ervaringen naar aanleiding van onze uitwisselingen over de samenhang tussen het thema lief, of 'loving care' en lean. Naar aanleiding daarvan heeft hij onderstaande gastblog geschreven voor op mijn blog:


Loving Care and Respectful Workplaces
By Mark Graban

It is Valentine’s Day as I write this post. I am looking forward to cooking dinner with my wife and enjoying a quiet night together at home, rather than fighting crowded restaurants. I respect my wife deeply and I love her dearly. Love inspires us be of service to others, to be at our best, and to live life to the fullest.

But, people don’t dare utter the word “love” at work (even in a platonic sense) and we too rarely talk about “respect.” Yet, I believe these are core components of any truly Lean culture.

I consider myself very fortunate to have met Marc, owner of this blog, and his colleagues. They invited me to visit Tilburg and St. Elisabeth Hospital in 2009 and I have seen Marc and some of his colleagues yearly when they visit the U.S. as part of the large Dutch contingent that attends the Lean Healthcare Transformation Summit each June. They share their experiences and participate in the vibrant community of Lean learning.

As Valentine’s Day approached, other than thinking about my dear wife, I found myself thinking (in a different way) of Dr. Jacob Caron, of St. Elisabeth, and how I first saw him talk about “Loving Care.” I had never heard this phrase. Jacob joked, “I don’t think it translates well from Dutch.” It translates beautifully, actually.

vrijdag 1 maart 2013

105 verbeteracties door zorgeenheid Heelkunde

Zorgeenheid Heelkunde van het St. Elisabeth Ziekenhuis maakte onlangs een slideshow met alle 105 verbeteringen die ze bereikt hebben in het kader van hun eigen thema KIK: 'De Klant is Koning', waarin je zowel onze ziekenhuisbrede thema's lean als lief kan herkennen. Hieronder kun je klikken op de slideshow en de eerste 20 verbeteracties zien. Als je ze alle 105 wil zien kun je hier klikken. 

Dat is de moeite waard, want een redelijk aantal van de verbeteringen zullen veel andere zorgeenheden ook gerealiseerd hebben, maar ik denk niet dat veel zorgeenheden zo'n grote hoeveelheid verbeteringen weet te bereiken. Dit voelt als een krachtige, indrukwekkende golf van verbeteringen wat veel zegt over de breed gedeelde passie die leeft op deze zorgeenheid om de zorg voor patienten te verbeteren.