Een nieuwe uitdaging

St. Antonius Ziekenhuis Nieuwegein

Eerder schreef ik dat ik afscheid neem van het Elisabeth en keek ik terug op ruim zeven jaar genieten. Kilk hier voor die terugblik. Volgende week start een nieuwe uitdaging: ik ga werken als programmamanager in het St. Antonius Ziekenhuis te Nieuwegein.

Het Antonius is net als het Elisabeth een topklinisch ziekenhuis met een rijke traditie op medische kwaliteit van zorg. Het Antonius bestaat ruim 100 jaar en heeft als speerpunten: cardiothoracale en vascualaire zorg en oncologische zorg. Er werken 5.100 medewerkers en 300 medisch specialsten. Het heeft 850 bedden (erkend voor 1.100 bedden) en behandeld jaarlijks ongeveer 300.000 patienten met een jaaromzet net onder de 300 miljoen. De hoofdlocatie ligt in Nieuwegein en in september wordt een tweede grote locatie geopend in Leidsche Rijn. Daarnaast liggen enkele poliklinische en transmurale locaties in Utrecht en zijn er samenwerkingsverbanden met diverse zorginstellingen in de omgeving en in Santeon verband.

St. Antonius Ziekenhuis Leidsche Rijn

Ik ga me bezighouden met de thema's lean, logistiek en capaciteitsmanagement. Er ligt een sterke ambitie om de patienten flow in samenhang door het gehele ziekenhuis te verbeteren vanuit de opdrachtgever Dirk Schraven, lid Raad van Bestuur, de managers bedrijfsvoering en het bestuur van de medische staf. De nieuwe locatie in Leidsche Rijn geeft een mooie gelegenheid nieuwe concepten uit te testen. Nu steeds meer voortgang geboekt wordt op het vergroten van de verbetercultuur en verbeterstructuren met lean in ziekenhuizen beschouw ik systeem flow / integrale logistiek / supply chain management als een belangrijke volgende prioriteit. De uitdaging voor capaciteitsmanagement ligt in het optimaliseren van de beleving van het zorgproces voor patienten met zo min mogelijk vertragingen en tegelijkertijd zo min mogelijk pieken en dalen op de afdelingen.

Mooi is dat deze opdracht goed aansluit op de focus van mijn promotieonderzoek die ik dit jaar afrond: "Het reactief vermogen van ziekenhuizen', of in lean termen: hoe kun je pull methoden gebruiken om de flow te vebeteren? Mijn ambitie is om het niveau van patientenlogistiek op dezelfde hoogte te krijgen als het niveau van de medische kwaliteit van zorg.

In het Antonius wordt sinds twee jaar met lean gewerkt. De belangrijkste voortgang is geboekt op twee aspecten:

• Alle verpleegafdelingen werken met het concept van het 'Productieve Verpleegteam' (afgeleid van Productive Ward)
• Er worden jaarlijks groepen mensen getraind in de lean verbetermethoden die gezamenlijk een programma met strategische projecten uitvoeren, waarbij de focus vooral ligt op het verbeteren van logistiek en capaciteitsmanagement. Dit programma heet SLIM (Samen Lean Is Meerwaarde)

De kunst wordt om het systeem als geheel te verbeteren. Dat wil zeggen, hoe zorg je dat iedereen keuzes voor zijn eigen afdeling afweegt tegen de belangen van het gehele proces van alle patienten en dus de andere afdelingen? En hoe zorg je dat bij keuzes die effect hebben op meerdere afdelingen alle consequenties zorgvuldig afgewogen worden? Als je bijvoorbeeld verwacht dat een afdeling minder claim vooraf op een gedeelde capaciteit legt zoals Radiologie of de OK, dan moeten ze er op kunnen vertrouwen dat er een goede verdeelsystematiek is zodat ze de capaciteit krijgen zodra ze het nodig hebben.

En tegelijk ligt een uitdaging op een ander niveau dat het probleemoplossend vermogen van de teams en in brede zin van de organisatie vergroot wordt, zodat de verbeteringen bijdragen aan de lange termijn ontwikkeling van het ziekenhuis. Hoe zorg je dat mensen groeien door het verbeteren van processen? Daarover hebben we veel geleerd in het Elisabeth en dat kan mooi gecombineerd worden met de ambities van het Antonius.

Ik heb er zin in!

http://leandenkenindezorg.blogspot.com