donderdag 27 december 2012

Artikel: Goodbye Best Practice, Hello Lean

Je bent op bezoek bij een ander ziekenhuis waar ze enthousiast een werkwijze presenteren die ze enorm geholpen heeft. Je voelt direct de meerwaarde en je ziet concrete voorbeelden wat het kan opleveren. De mensen die het laten zien zijn enthousiast en dat werkt aanstekelijk. Je denkt: dat kunnen wij morgen ook gaan toepassen, geweldig!

De dag erna blijken je collega's daar echter geheel anders over te denken. Hoe je ook je best doet ze te overtuigen van de meerwaarde, ze hebben allemaal een reden waarom dat hier niet gaat werken.

Frustrerend.

Er zijn twee valkuilen in dergelijke ervaringen. De eerste is dat mensen pas geinteresseerd zijn in oplossingen als ze het probleem ervaren. Verstandig is dus bij dat andere ziekenhuis niet alleen te begrijpen wat de oplossing is waar ze enthousiast over zijn, maar ook het probleem wat ze tot die oplossing gebracht heeft. En wat de oorzaak van dat probleem was en hoe deze oplossing die oorzaak geadresseerd heeft. Maak vervolgens het probleem en de oorzaak in je eigen organisatie zichtbaar en breng pas dan de oplossing in als een mogelijke oplossing. Je zal zien dat je veel betere discussies krijgt. Bovendien voorkom je dat het jouw ding is. Het heeft vaak ook met gunnen te maken.

De tweede valkuil is dat we de neiging hebben te denken in 'best practices'. Kijk naar congressen, het liefst horen we daar de beste voorbeelden. De mensen die presenteren laten ook graag hun successen zien. Daar hoort op zijn Nederlands wel een kritische kanttekening bij dat er een strubbeling was om het te bereiken, maar het is een groot succes. Een ander voorbeeld: een afdeling heeft een mooie verbeterslag gemaakt, het management beloont de inspanning en stelt vervolgens dat alle afdelingen zo moeten gaan werken. Het goede voorbeeld kan nu worden 'uitgerold'. De vraag is of deze benadering wel tot duurzame verbeteringen leidt. Ik denk van niet.

Een tijdje terug las ik een mooi opiniestuk van H&HN met als titel: Goodbye Best Practice, Hello Lean'. Kijk, dan heb je mijn aandacht. Enkele quotes:
Mark Chassin, M.D., president of the Joint Commission, believes it may be time for hospitals to move away from best practices and develop comprehensive process improvement tools — which can include Lean, Six Sigma or other emerging methodologies — that allow for deeper, more specific analyses of their patient safety needs. 
"What we found is, the four or five causes of failure that explain the majority of failures in one place are very different when you go to the next hospital," Chassin told me recently. "The same things that work in the first hospital, you wouldn't expect to work in the second hospital if the causes are very different."

vrijdag 21 december 2012

Waarom je je niet op weerstand moet richten


Processen verbeteren gaat bijna altijd gepaard met gedragsverandering, zie ook mijn eerdere blog over veranderstrategieën. Bij gedragsverandering gaat het gesprek al snel over weerstand tegen verandering. Hoe komt het dat we het daar zo vaak over hebben, maar er zo weinig in verder komen?

Een fascinerende auteur over hoe organisaties werken is Carl E. Weick. Zijn vakgebied is 'social psychology' en zijn beste boek (wat mij betreft) is 'Sensemaking in organizations'. Daarin beschrijft hij zijn perspectief op weerstand, oftewel 'resistance':
"The word 'resistance' creates an unfortunate mindset that limits the way in which we presume people deal with the environment. We should talk about 'confronting the activity of environment'. Confronting instead of opposing." Carl E. Weick
Weerstand impliceert dat iets overwonnen moet worden en sluit daarmee integratie van verschillende standpunten uit. Het is veroordelend op voorhand, zelfs voordat weerstand kenbaar is geworden omdat weerstand verwacht wordt. Mijn suggestie: zodra weerstand ter sprake komt, ga op zoek naar de verschillende perspectieven en leg die aan elkaar voor. Ga naar de plek toe waar iets zou moeten veranderen en begrijp het perspectief van de betrokkenen vanuit het proces. Je zal zien dat vruchtbaardere gesprekken ontstaan.

vrijdag 14 december 2012

4.000 verbeteringen via verbeterbord in 2011

De meest gelezen blogpost op deze blog is 'Continu verbeteren met het verbeterbord', een van mijn eerste posts uit 2009. Ons verbeterbord is gebaseerd op een variant die we in 2008 bij Essent gezien hebben en inmiddels zijn varianten van het verbeterbord bij vele zorginstellingen te vinden. Hoeveel levert het verbeterbord nu eigenlijk aan verbeteringen op?
Verpleegafdeling Neurochirurgie
Ingeborg Stavast, laborant Radiologie bij ons, heeft dat onderzocht als onderdeel van haar afstudeeropdracht Gezondheidswetenschappen in Maastricht. Ze is alle afdelingen langsgegaan en heeft overal waar een verbeterbord hing het gefotografeerd en twee weken later opnieuw. Zes maanden later herhaalde ze het en heeft ze berekend hoeveel verbeteringen in die twee periodes zijn gerealiseerd. Dat heeft ze geextrapoleerd naar een heel jaar, met voorzichte aannames (de werkelijkheid is dus waarschijnlijk hoger dan de inschatting).

De uitkomst is dat eind 2011 68 borden op 59 afdelingen in gebruik waren, zie tabel. Van de 58 meer in detail onderzochte borden is te zien is dat niet alle verbeterborden actief gebruikt worden: van die 58 zijn 47 actief in gebruik, maar bij 11 is het inactief.

Table 4.4 difference between July 2011 and January 2012
Subject
Number
July 2011
Number
Jan. 2012
Difference
Departments with a chart
52
59
+7
Charts
59
68
+9
Charts included in data analysis
 49
58
+9
Active charts
31
47
+16
Inactive charts
18
11
-7
Digital chart
6
10
+4

De afdelingen hebben met de 47 onderzochte verbeterborden maar liefst 4.000 verbeteracties gerealiseerd. Dat zijn er ruim tien per dag in het ziekenhuis. Of bijna twee per week per bord.

Ook binnen de actieve borden is het verschil groot, zie tabel hieronder.

zaterdag 8 december 2012

Help, mijn patient is tevreden (boek)

Met 'patient tevredenheid' heb ik moeite. Om diverse redenen:

  1. Tevredenheidsonderzoeken scoren bijna altijd 7.4 - 7.8. Die scores zeggen in ieder geval niks.
  2. Tevredenheid is een resultante van verwachting en ervaringen. Een hoge tevredenheid kan ook een uiting van lage verwachtingen zijn. Patienten zijn tevreden met 15 minuten wachten in de wachtkamer bij de prikpost, een half uur op de SEH en twee weken toegangstijd tot de polikliniek, want dat verwacht je in een ziekenhuis. Cynisch gezegd: je kan de tevredenheid verhogen door de verwachtingen te verlagen. Maar in feite zijn de verwachtingen van patienten al relatief laag doordat ze ziek zijn en allang blij anderen zich inzetten om hen te helpen nu ze het zo hard nodig hebben. Bovendien is het overal ongeveer hetzelfde, en de dokters en verpleging doen toch hun best. Hoewel deze perceptie aan het veranderen is (de veel eisende patienten).
  3. Iets ambitieuzer: tevredenheid spreekt in mijn overtuiging voor de meeste zorgverleners hun diepere intrinsieke motivatie niet aan, noch trekt het je uit je denkkader om het wezenlijk anders te doen. Een tevreden patient is fijn, maar dat klinkt toch niet echt als iets wezenlijks betekenen voor een medemens op een kwetsbaar moment in zijn leven.
  4. Patientenzorg zit vol dilemma's en ethische vraagstukken. Wat het beste is voor een patient vanuit  het perspectief van die patient (confrontatie, ontkenning, woede) of vanuit het perspectief van de maatschappij (hoeveel mag een behandeling kosten) leidt soms helemaal niet tot een tevreden patient. 
  5. Henry Ford zei het al mooi, ruim een eeuw geleden naar aanleiding van het enorme succes van de T-Ford: 'Als ik mensen gevraagd had wat ze wilden, hadden ze snellere paarden gevraagd'. 
Ik vind het enorm belangrijk de belevingswereld van patienten beter te begrijpen en van daaruit onze zorg in te richten en te verbeteren. Bovendien is feedback van patienten is een belangrijke input om te kunnen verbeteren. Maar dat is nog niets anders als patient tevredenheid als uitgangspunt te nemen. 

Dat gezegd hebbende, als je toch je met patient tevredenheid bezig wilt of moet houden, dan beveel ik het boek 'Help, mijn patient is tevreden' van prof. dr. Theo B.C. Poiesz en dr. Nardy Wellling van harte aan. De titel sprak me gelijk aan, gezien mijn kritische houding ten aanzien van het onderwerp, en het boek maakt die verwachting (!) waar. Het geeft een mooi overzicht van het onderwerp en de vele valkuilen waar we vaak intrappen. Een deel van bovenstaande zorgen is te verklaren doordat patient tevredenheid niet goed onderzocht wordt. 

zondag 2 december 2012

Lean en veranderstrategieën (Caluwé)

Lean betreft:
  1. Het vergroten van het probleemoplossend vermogen
  2. Verbeteren van processen.
Voor beide is bijna altijd gedragsverandering nodig. Zorg is immers mensenwerk en mijn favoriete definitie van een proces is: 'samenhangend gedrag'.

Bijvoorbeeld voor 1: het altijd direct zichtbaar maken dat iets niet goed gaat vergt voor velen gedragsverandering. Routinematig je oordeel uitstellen, niet in de oplossing schieten, maar eerst de oorzaak onderzoeken en verschillende gezichtspunten opzoeken vergen ook gedragsverandering.
Bijvoorbeeld voor 2: voortaan een handeling niet meer uitvoeren zoals je gewend bent, maar volgens de nieuwe afspraak betreft gedragsverandering.

Leren veranderen
Een interessante onderzoeker, auteur en spreker over gedragsverandering is Léon de Caluwé. Zijn bekendste boek is 'Leren veranderen', het meest gelezen boek over veranderkunde. Ik heb onlangs een lezing van hem hierover bijgewoond en hij vervolgens die van mij over de toepassing van de lean principes in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Hieronder leg ik kort zijn visie op veranderen in mijn woorden uit en vervolgens een reflectie van daaruit op onze lean reis. Klik hier als je meer informatie over hem wilt en hier een video op Youtube over zijn benadering van veranderen.

Zijn uitgangspunt is dat als mensen niet willen veranderen het ook niet gaat gebeuren. Hij concludeert uit onderzoek dat vijf strategieën veel gebruikt worden om ervoor te zorgen dat mensen willen veranderen die hij met kleuren weergeeft, zie figuur.


  1. Macht als strategie is herkenbaar aan discussies over wie de sleutelfiguren zijn en hoe draagvlak gecreerd kan worden en aan uitspraken dat weerstand er gewoon bij hoort en dat er zonder wrijving geen glans is. Het zal niet snel zo benoemd worden, maar deze strategie is in de kern gebaseerd op angst: ik wil veranderen omdat ik anders een probleem krijg.
  2. Verleiden als strategie herken je aan discussies dat succes meer gevierd moet worden, en wat het perspectief is waar we samen naar toe gaan. Ik wil veranderen omdat ik daar graag mee naar toe wil.

zaterdag 24 november 2012

Artikel: Lean LMMI kan nog leaner

Onlangs verscheen in het blad Labvision (#17, 2012) het artikel 'Lean LMMI kan nog leaner'. Het is gebaseerd op een interview met mijn collega Ronald Aalbersberg. Ronald is een van de gedreven krachten achter de lean reis op LMMI (Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie) en later ook in de rest van het Elisabeth. De insteek van het artikel is de laboratoriuminrichting, maar en passant komt aan bod wat ze in vier jaar verbeterd hebben. En dat is erg veel. Klik hier voor een link naar het artikel.
Ronald Aalbersberg bij keek-op-de-week bord (Labvision)
Aan bod komen zowel de vernieuwde inrichting van de processen als de continu verbetercultuur waar hard aan gewerkt wordt door de vier arts-microbiologen en ongeveer 90 werknemers. Vier jaar geleden besloten ze procesgericht naar hun werkzaamheden te kijken en je ziet in het artikel mooi hoe ver dat inmiddels zijn uitwerking heeft.
  • Processen zijn onderverdeeld in drie groepen processen. Per groep processen is onderscheid gemaakt tussen routine processen die de hele dag door lopen en bijzonderheden en is ervoor gezorgd dat de tweede stroom de eerste niet onderbreekt.

zaterdag 17 november 2012

Kaizen: praktijkvoorbeeld op Oogheelkunde



Prachtig om te zien wat de werkvloer in zijn mars heeft met de juiste methode in handen. Een tijdje geleden beschreef ik op deze blog de variant van de Kaizen methode (variant op A3 methode) die we geleerd hebben van Jeff Kaas. Een van de uitgangspunten daarbij is dat een medewerker met elke Kaizen een stukje groeit terwijl verspilling uit een proces verwijdert wordt.

Een mooi voorbeeld hoe dat kan gaan is geleverd door Mieke Heesters, poli-assistente en logistiek medewerker op de zorgeenheid Oogheelkunde. In korte tijd wist zij 12 uur werk per week en een hoop irritatie bij veel mensen te verminderen door een kaizen uit te voeren. De kaizen is geheel door Mieke met hulp van collega's uitgevoerd en alleen op de methode gecoacht.

Prachtig onderdeel van het verbeterproces was het fysiek doorlopen van het proces, dwars door een volle afdeling met patienten. Toen de poli-assistentes en de leiding voor de derde keer van voor naar achter liepen om de route van het formulier te volgen (wat normaal verspreid is over meerdere dagen), begonnen patienten met een vragende blik het groepje te beschouwen en grapte een patient: 'iets kwijt?'. De route lopen geeft niet alleen beter inzicht in hoe het proces verloopt (doordat alle details naar voren komen die anders makkelijk vergeten worden), het verbind een veel sterkere emotie (schaamte in dit geval) bij degenen die het doen dat dit anders moet. Voordat ze de route liepen waren ze al wel eens dat het anders moest, nu voelden ze het ook. De emotie en de ratio worden verbonden tot een sterke wilskracht dat dit anders moet kunnen.

Hierna volgt de Kaizen, waarbij het behulpzaam is te weten dat bij mogelijke tegenmaatregelen gestimuleerd wordt zo divers mogelijk te denken en nog niet af te wegen of het haalbaar of verstandig is. De getallen zijn berekend door elke discispline een bandbreedte te laten schatten hoeveel tijd het hen kost en hoe vaak het voorkomt. dat is conservatief verwerkt.

                                             KAIZEN Oogheelkunde                                          
Probleem
Ik heb weer een half uur gezocht naar naar het wachtlijstformulier voor een patient. Dit is een formulier met patientegebonden informatie dat langs verschillende disciplines in het proces gaat tot uiteindelijk de ingreep verricht wordt. Als iemand het formulier nodig heeft  moet regelmatig uitgezocht worden waar het formulier zich op dat moment bevindt.

Verspilling
Het zoeken naar wachtlijstformulieren kost 780 minuten per week, oftewel 31.200 minuten per jaar. Het fysiek verplaatsen van het formulier kost 2.700 minuten per jaar voor medewerkers en 250 minuten per jaar voor artsen. In totaal is dat 26.000,- aan tijdsverspilling en 3.900,- aan materiaalkosten verspilling.

zaterdag 10 november 2012

Niet zien

In onze basistraining lean leren medewerkers de basistechnieken om processen te verbeteren. In die training zit een mooie simulatie van het complete proces op de SEH, lab en radiologie. Toen ik een nieuwe opzet van de training als deelnemer testte deed ik mee in de simulatie als SEH arts. In die rol heb je meerdere taken op verschillende momenten in het zorgproces. Uiteraard loopt na een tijdje de drukte op en is bijna niet meer te overzien welke patiënt wat wanneer nodig heeft. Kortom: je rent je rot en raakt al snel in de stress hoe je deze chaos moet zien te managen. Dat lukt niet en je doet dus maar wanhopig je best zoveel mogelijk patiënten zo goed mogelijke zorg te bieden.

Confronterend hoe snel je het overzicht verliest en hoe snel je je overgeeft aan de chaos. Ik kon me makkelijk voorstellen hoe dat in de praktijk nog complexer is en mijn begrip en respect voor iedereen die onder zulke omstandigheden werkt nam weer verder toe. Het maakt ook meteen kristalhelder dat je naar de processen moet kijken, niet de personen.

Een detail sprong er symbolisch mooi uit. Ik moest op verschillende formuileren gegevens van patiënten invullen en die aan elkaar nieten. Pas tijdens de evaluatie van de simulatie werd me duidelijk dat het eerste wat degene na mij in de simulatie deed was het verwijderen van dat nietje. Totaal overbodige handeling van mij en haar dus.

Confronterend dat mij in een half uur simulatie niet is opgevallen dat de persoon naast mij tientallen keren deze onnodige handeling deed. In de drukte heb ik gewoon niet gekeken. We verbazen ons nogal eens hoe het kan dat mensen ogenschijnlijk duidelijk zichtbare verspilling niet zien. En na zo'n vijf jaar intensieve ervaring met de toepassing van lean zie ik zo iets simpels in een simulatie zelf ook direct niet. Daarom zijn de lean technieken zo belangrijk om processen en verspilling te visualiseren. Door gezamenlijk waardestromen of processchema's op te stellen, spaghetti diagrammen van kris-kras looproutes te maken, elkaar een half uur te observeren, een proces letterlijk door te lopen, etc wordt verspilling zichtbaar die je anders niet ziet.

De dag erna was ik me nog aan het verkneukelen hoe makkelijk ik zelf te prooi was gevallen aan deze valkuil. Maar het was wel makkelijk van me af te schuiven dat het om iets zo stompzinnigs ging als vellen aan elkaar nieten en als eerstvolgende stap de nietjes weer verwijderen. Tot ik (de dag na de training dus...) zag hoe een secretaresse een stapel sollicitatiebrieven via de interne post kreeg. Dat zijn brieven, e-mails en bijlagen aan elkaar geniet. Die moeten gekopieerd worden voor meerdere collega's voor de sollicitatiegesprekken en je raadt al wat als eerste moest gebeuren om de brieven te kunnen gaan kopiëren...

Ik heb sindsdien een typisch gevoel als ik nietjes verwijder, eigenlijk kan ik ze niet meer zien.

woensdag 31 oktober 2012

Congres Lidz - verslag

Afgelopen maandag 29 oktober vond het derde jaarcongres van Lidz plaats. Het was een groot succes! Ruim 300 inschrijvingen waardoor het een maand van tevoren al vol zat. De sfeer was goed en de dag vloog om. Het was goed in elkaar gezet door zes leden van Lidz en de dagvoorzitter, Ben Nijman van LUMC deed het voortreffelijk. Het programma was afwisselend met lean deskundigheid, patienten verhalen, workshops, posterpresentaties en een paneldiscussie. De leden bedankt voor een uitstekende organisatie en Achmea voor het aanbieden van de faciliteiten!

De inbreng van drie patienten verhalen werkte erg goed. Hoe patienten te betrekken in het continu verbeteren van processen is een mooi thema op zich dat hier goed uit de verf kwam. Eye opener voor mij was dat Marinka van den Bos in haar verhaal als patient niet alleen aangaf dat ze graag bereid was het ziekenhuis te helpen processen te verbeteren naar aanleiding van haar ervaringen, maar dat ze het als helend heeft ervaren. Kortom: het helpen verbeteren van zorgprocessen kan werken als onderdeel van het zorgproces op zich!

Uitreiking posterprijzen
Wat mij als voorzitter van het netwerk erg goed deed was de sfeer. Het was geen congres waar mensen zich als deelnemer op hebben ingeschreven, het was van de deelnemers zelf. Ik voelde een 'wij zijn Lidz sfeer', en dat was te merken in de uitiwsseling die ik overal zag tussen zorginstellingen en de openheid waarin mensen aangaven wat niet goed lukte met lean en waar ze graag hulp bij willen hebben. De posterwinnaar was dan ook terecht Cor de Kroon die bij de 'one-minute-elevator-pitch' zijn poster samenvatte als: 'Ik heb te maken met een ongelooflijke OK complexiteit, wie kan mij helpen?' en daar vervolgens ook een vruchtbare uitwisseling over op gang kreeg. Deze openheid, zoeken naar leermomenten en niet succesverhalen, en een gezonde kwinkslag, dat is de houding waarmee we door middel van Lidz veel kan betekenen voor elkaar.

vrijdag 26 oktober 2012

Artikel: Hoe bereik je duurzame resultaten?

In het blad InVorm stond onlangs een interview met Steven Leenheer, Manager Lean bij Instituut Verbeeten (radiotherapie en nucleaire geneeskunde). Klik hier voor het artikel, blader naar pagina 5. Verbeeten is inmiddels ook al vier jaar met lean bezig en de diverse keren dat ik er geweest ben zag ik mooie procesverbeteringen en een duidelijk ontwikkelde verbetercultuur. Wat is hun insteek?

De boodschap van Steven in het artikel staat in de titel ervan: 'Je bereikt alleen duurzame resultaten als je mensen zelf laat verbeteren'. Een quote:
"Er zijn geen blauwdrukken voor lean, de context is altijd specifiek, de processen organisch en continu. Bovendien is het niet de oplossing voor alles en moet je kritisch blijven."   
"Andere afdelingen wilden ook graag en het verspreidde zich als een olievlek door de organisatie." 
Eens dat er geen blauwdrukken zijn voor complexe verandervraagstukken. Blauwdrukken leiden tot een focus op het uitvoeren van tevoren bedachte stappen, terwijl er tijdens de uitvoering van alles gebeurt wat je vooraf niet voorzien had. Een kritische, maar ook alerte blik is cruciaal om een duurzame ontwikkeling te kunnen realiseren. Uiteraard moet je wel vanuit een visie werken en is er niks met vooruitkijken en anticiperen. De kunst is echter goed in te spelen op de actuele situatie.

zaterdag 20 oktober 2012

Scherpe spiegel uit India

Enkele maanden geleden heeft een Nederlandse groep diverse ziekenhuizen in India bezocht. Huub Backes was een van de deelnemers van de reis. Huub is manager innovatie in Maastro Clinic (Lidz lid) en de eerste die lean zo'n tien jaar geleden als systeembenadering is gaan toepassen in de Nederlandse zorg. Klik hier voor een artikel in Medisch Contact van Huub Backes, Rene Hermans, Stan Janssen en mijzelf uit 2004 over de eerste successen met lean: 'Een uitgekiende omwenteling'. Stan en ik hielpen Huub toen vanuit het CBO, het toenmalige Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg. In de tien jaar is de Maastro Clinic met een indrukwekkende toepassing van lean bezig. Maar deze blog gaat over de reis naar India.

Narayana Hruddayalaya Hospital
In India bezochten de groep onder andere het Narayana Hrudayalaya Hospital (Cardiochirurgie) en het Aravind Hospital (Oogheelkunde). Over de laatste heb ik eerder een blog geschreven, zie eventueel hier. Door de grote culturele en andere verschillen zijn goede voorbeelden moeilijk kopieerbaar, maar inspirerend zijn ze wel. Ze bieden een scherpe spiegel die je aan het denken zet over hoe wij het doen en waarom. En wat dat oproept is een krachtig kompas voor verandering. Hierna volgt een verslag die Huub geschreven heeft over zijn persoonlijke indrukken in India.
Aravind Eye Hospital
Huub Backes MAASTRO clinic

“Health care is all about protocol, process and price”
Dit citaat prijkt aan de muur in de werkkamer van Dr. Shetty CEO en cardiochirurg van het Narayana Hrudayalaya, Hospital in Bagalore, en omvat direct alles waar men hier in gelooft. Het systeem, optimale processen voor effectieve, veilige en betaalbare zorg, staat centraal. Men kan wel stellen dat dit heilig is. Gegeven de uitgangspunten en de omstandigheden in India zou verwacht worden dat een patiënt in India slechter af is dan in de Westerse wereld. Tijdens het bezoek dat ik samen met een aantal collega’s uit MAASTRO Clinic onlangs bracht aan diverse gezondheidsinstellingen in Madurai en Bangalore in India blijkt echter dat die opvatting lang niet altijd geldt. Met name het Aravind Oogziekenhuis heeft ons versteld doen staan van hun prestaties. Hieronder zijn heel kort wat observaties weergegeven.

maandag 15 oktober 2012

Creativiteit en leiderschap

Op TED staat een intrigerende film van Wayne McGregor: 'A choreographer's creative process in real time'. Wayne is een zeer ervaren choreograaf van ballet, theater en opera en hij is geobsedeerd door de kruising van denken en doen. In de film demonstreert hij live hoe zijn creatief proces werkt bij twee dansers. Ook als je niet bijzonder veel hebt met dans raad ik je aan de film te bekijken, vanwege de inzichten die het geeft in creativiteit en leiderschap.

Het is fascinerend te zien waar de balans zit tussen specifieke opdrachten die Wayne geeft aan de dansers en de ruimte die hij ze geeft om hun eigen weg te zoeken. Hij laat ze hem nadoen, maar zelf bepalen wat ze vasthouden en hoe ze daarop varieren. Hij geeft ze specifieke opdrachten, die bij mij eerst beklemmend overkomen (typisch Nederlandse eigenwijze allergie?), maar al snel wordt duidelijk dat de 'performance' van de dansers hierdoor op een veel hoger niveau komt te liggen. De dansers geven zich over aan zijn leiderschap, maar vinden hun eigen invulling. Een invulling die hij niet kan bedenken. Synergie.



Op 7:50 komt die balans mooi naar voren als hij de hand van de dansers pakt, hen positioneert en dan even loslaat om tegen het publiek te praten. Je ziet de dansers in volkomen afhankelijkheid naar hem kijken. Dat kun je ervaren als beklemmend, maar je kan het ook interpreteren als iemand in staat stellen om gezamenlijk iets te bereiken wat anders niet mogelijk was.

Vervolgens zegt Wayne:

dinsdag 9 oktober 2012

Feedback van een patiënt

Feedback waaruit blijkt dat iets niet voldoet is het vertrekpunt van verbetering. Maar feedback van goede ervaringen is even belangrijk om zichtbaar te maken dat de vorderingen vruchten afwerpen en dat je trots kan zijn op wat je bereikt. Onze zorgeenheid Oogheelkunde werkt al een aantal jaren hard aan het verbeteren van haar processen en de laatste jaren intensiveerden ze verder met behulp van de lean principes en methodes. Dat passen ze zowel binnen het ziekenhuis toe als in samenwerking in de keten met huisartsen en opticiens. 

Dat dit vruchten afwerpt blijkt mooi uit onderstaande brief die de partner van een patiënt onlangs verstuurde naar hun huisarts. Suggestie: let op wat eruit blijkt over 'waarde beleving', 'wachten', 'verspilling' in algemene zin, de 'flow in de waardestroom en in de keten' en de samenhang tussen 'lean en lief'. De namen zijn overigens gefingeerd.
Beste Frans,
Graag wil ik je mede namens Astrid laten weten dat wij weer eens extreem aangenaam verrast zijn door onze laatste gang van vanochtend in het medisch circuit. Want via media en politiek vernemen wij toch bijna dagelijks dat er in de gezondheidszorg op onderdelen nog buitengewoon veel bezuinigd kan worden door efficiencymaatregelen. Dat moge zo zijn, maar dan toch niet het circuit dat Astrid vanochtend mocht lopen.
Om 08.30 uur bij jou op- spreekuur, tegen 09.00 uur kwamen we binnen en om ± 09.30 uur verlieten wij het ziekenhuis weer en wel met de voorgeschreven medicatie in de hand. Ik wil niet beweren dat dit met de snelheid van het licht gaat maar het komt daar toch wel aardig in de buurt.
In dat ene uur tijd bezocht Astrid jou als huisarts (voor consult en naar bleek een verwijzing), het secretariaat oogheelkunde (voor het administratieve werk), een assistente (voor de standaardmetingen), de oogarts zelve en tot slot de ziekenhuisapotheek. En voor we het gebouw verlieten, ben jij vermoedelijk al weer door de oogarts gebeld over zijn bevindingen.
Het was een bijzonder gestroomlijnd bezoek waarbij alles naadloos in elkaar overliep. Het enkele rustmoment dat we even mochten wachten werden we aangenaam bezig gehouden met allerlei tv-beelden aan de wand van de wachtkamer waarop je kon zien wat je allemaal zou zien als je niet zo goed meer ziet. Voeg hier aan toe de buitengewoon prettig bejegening en je hebt een schoolvoorbeeld van hoe het kán en hoe het moet. Wat iemand op Rijksniveau hier nog op zou willen bezuinigen als medicijn voor verbetering...........???????????? Ik zou tegen die lieden willen zeggen: ga dáár maar eens een uurtje zitten en geef je ogen goed de kost! En mocht dat niet lukken, dan ben je daar aan het goede adres om er iets aan te (laten) doen.
 Een bijzonder vriendelijk woord (ook van dank), mede namens Astrid,
 Frank

vrijdag 5 oktober 2012

Overzicht symposia

De komende maanden vinden weer een aantal bijeenkomsten plaats die specifiek over lean gaan of waar lean onder de aandacht komt. Het is waarschijnlijk geen compleet overzicht, maar gekleurd door bijeenkomsten waar ik of een collega vanuit het St. Elisabeth Ziekenhuis een bijdrage aan lever. Klik op de namen van de bijeenkomst voor meer informatie.

  • Boekevents Verandertools - 11 oktober, Utrecht
    Hoofdspreker is Leon de Caluwé. Ik verzorg een sessie over onze ervaringen met lean in het Elisabeth, en dan vooral vanuit veranderkundig perspectief.
  • Zorgvisie Executive Event: Meer kwaliteit, minder kosten - 12 oktober, Houten
    Hoofdspreker is Gary Kaplan. Hij is arts en CEO van Virginia Mason Medical Center (VMMS), een van de verst gevorderde ziekenhuizen met lean, en Kaplan heeft daar een inspirerend verhaal over.
  • Het jaarcongres van Lidz! - 29 oktober, Zeist
    Vorig jaar een groot succes en nu alweer weken vooraf vol met 280 deelnemers van de leden van Lidz, met opvallend veel deelnemers van de werkvloer. Een praktijk gericht congres, inclusief bijdragen van twee patiënten. Georganiseerd door LUMC, Icare, Erasmus MC, Achmea en Vanboeijen. Vanuit het Elisabeth zijn er bijdragen aan de workshop over lean op de OK en lean op laboratoria. Ik zelf lever een bijdrage aan een paneldisussie. Ik kijk er erg naar uit!
  • Jaarcongres Procesmanagement 2012 - 22 november, Arnhem
    Het thema is 'klantgedreven procesinnovatie'. Ik verzorg een masterclass 'Lean processen verankeren met verandermanagement'
  • Jaacongres Patienten logistiek - 4 december, Rotterdam
    Dit jaar staat de mens centraal: aandacht voor patiënt en medewerker bij het optimaliseren van patiëntenprocessen. Vanuit het Elisabeth verzorgt Jan Steenbakker, hoofd van de OK een workshop over de toepassing van lean op onze OK, wat direct en heftig ingrijpt in het primair proces.
  • Verpleegkundig congres Opzij, opzij, opzij - 9 januari, Amersfoort
    Het thema is 'doelmatigheid, efficientie en kwaliteit in balans'. Dagvoorzitter is Ronald Aalbersberg, lean expert en lean coach in het Elisabeth. Andere zorginstellingen die spreken over de toepassing van van lean zijn het VUmc, Gelre Ziekenhuizen, Oogziekenhuis, Sint Franciscus Gasthuis en het AMC.

Wellicht tot ziens op een van deze bijeenkomsten!

zaterdag 29 september 2012

Artikel: Continu verbeteren bij het Laboratorium voor Infectieziekten Groningen

Onlangs schreven Renate Koning, Aico Stienstra en Arjan Sollewijn Gelpke in de september uitgave van het blad Analyse van de Nederlandse Vereniging van BioMedisch Laboratoriummedewerkers (NVML) een artikel over hun ervaringen met lean. Het artikel heet 'Continu verbeteren bij het Laboratorium voor Infectieziekten in Groningen'. Klik hier voor het artikel.

Wat direct opvalt is het lange termijn perspectief van waaruit ze lean toepassen en hoeveel resultaten ze al geboekt hebben in korte tijd, aangezien ze pas dit jaar begonnen zijn. Sterk is dat ze als uitgangspunt nemen om het probleemoplossend vermogen van de mensen en teams te vergroten, wat mij betreft een kernuitgangspunt van lean. Zo schrijven ze:
"Bij lean wordt uitgegaan van de verbeterkracht van de organisatie zelf, waarbij de dagelijkse problemen of verbeterkansen door de analisten zelf opgemerkt en aangepakt worden. Het continu verbeteren wordt daarmee onderdeel van het dagelijks werk. Geen harde herstructureringsmethode, waarbij van hogerhand gesneden wordt in de kosten, maar continu verbeteren door elke dag een kleine stap voorwaarts te zetten."
In het artikel beschrijven de auteurs concreet hoe dat vormgegeven wordt met dagelijks routines. Daarover schrijven ze vervolgens:
"Het voordeel van deze methode is dat problemen direct naar voren gebracht kunnen worden en er direct actie op wordt ondernomen, voor en door het hele team. Het voorkomt dat problemen blijven liggen en uitgroeien tot grote frustraties of kostbare verspillingen."
Stand-up bij het LvI (uit Analyse)
Mooi gezegd. Wel een nuance is dat ze schrijven dat problemen naar voren gebracht kunnen worden, terwijl ik er naar zou streven dat afwijkingen in het proces zelf direct zichtbaar zijn, zoals bedoeld wordt met  met principe 7 van de 14 principes voor innovatie bedrijfsvoering (klik hier voor de 14 principes). Maar het is logisch te beginnen met het bieden van de mogelijkheid om afwijkingen zichtbaar te maken.

zaterdag 22 september 2012

Scriptie: Menslievende zorg en lean

Onlangs studeerde Caroline Zielhorst af met de scriptie 'Meer dan de som der delen? Een samendenken van menslievende zorg en lean denken, met als casus de maatschappelijke opvang'. Ze studeerde 'Zorg, ethiek en beleid' aan de Universiteit van Tilburg met als afstudeerbegeleider Gert Olthuis, die ook een rol speelt in ons ziekenhuis op ons thema 'Lief' of 'menslievende zorg'. Klik hier voor de hele scriptie.

Het is een boeiende scriptie die een aantal mooie vragen en gedachten behandelt, en sterk hoe er telkens praktijkvoorbeelden uit de maatschappelijke opvang de praktijk invoelbaar maken. Het stuk die mij het meest aan het denken zet is:
"Ik benoem de erkenning van professionals in deze combinatie van menslievende
zorg en Lean denken als een overeenkomst. Er zit echter een addertje onder het gras. Wat Lean laat liggen, is de erkenning van medewerkers om wat ze ‘gewoon’ doen.

vrijdag 14 september 2012

Artikel: Lean, de weg van continu verbeteren

Onlangs verscheen het artikel 'Lean, de weg van continu verbeteren' door Selma Lagewaardt. Het is geplaatst in de september uitgave van De Specialist, het ledenblad van de Orde van Medisch Specialisten. Het artikel is gebaseerd op basis van een interview met Jos Benders en mijzelf als redactie van het boek 'Lean in de zorg' en een interview met Peter Kabel, arts-microbioloog in het Elisabeth en een van de auteurs  van een hoofdstuk uit het boek.

Klik hier voor een pdf van het artikel. De belangrijkste punten die we maken zijn:
"Lean werken in de zorg beleeft een opmars. Toch wordt de term lean nog vaak geassocieerd met bezuinigingen. Ten onrechte zeggen Marc Rouppe van der Voort en Jos Benders, redacteuren van het boekje Lean in de zorg. De kern van lean is continue kwaliteitsverbetering. Als dat bovendien geld en tijd oplevert, dan is dat mooi meegenomen."

vrijdag 7 september 2012

Presentatie: Lean experiments in the Netherlands

Tijdens de Lean Healthcare Transformation Summit verzorgden Jacob Caron, orthopedisch chirurg in het St. Elisabeth Ziekenhuis, en ik zelf als manager innovatie in het St. Elisabeth Ziekenhuis en als voorzitter van het Netwerk Lean in de zorg (Lidz) een 'learning session: Lean experiments in the Netherlands'.

In de presentatie vertellen we hoe we in het Elisabeth met lean denken processen verbeteren, maar ook een verbetercultuur ontwikkelen en hoe we samen met Achmea dezelfde principes gebruikt hebben om het netwerk Lidz op te richten en hoe we dat inmiddels samen met een een grote groep zorginstellingen vorm te geven.

Ons verhaal gaat daarom zowel over de lean principes als de veranderkundige principes, en hoe die elkaar versterken. Daarbij gaan we ook in de relatie met menslievende zorg, wat de verankering met de diepere waarde weergeeft. De rode lijn is de vraag hoe je een duurzame beweging op gang brengt.

Klik hier om een video-opname van de presentatie te zien op het open deel van de website van Lidz.

Klik hier om de sheets te downloaden die we gebruikt hebben (je krijgt een foutmelding omdat het bestand te groot is voor Google om te laten zien, maar er staat een download link onder).

Een sheet licht ik eruit, zie hieronder. De vinkjes geven aan dat we waarnemen dat het duidelijk gebeurt. Het vinkje met een vraagteken betekent dat we er iets van zien,  maar nog niet zeker zijn van de diepgang. Wat denk jij?


vrijdag 31 augustus 2012

Slideshow over Toyota Kata

Een van de betere boeken over continu verbeteren / lean / Toyota is het boek Toyota Kata van Mike Rother. Klik eventueel hier voor eerdere blogposts over het boek. Hij beschrijft twee routines in het dagelijks werk bij Toyota: hoe iedereen elke dag verbetert en hoe leidinggevenden een mentor zijn en degenen dagelijks coachen die verbeteren.  Onlangs verscheen een slideshow van hem waarin hij de kern uitlegt van de denkfout die veel gemaakt wordt bij continu verbeteren. Mooi helder verhaal.




Vooral sterk vind ik zijn aandacht voor hoe we leren door buiten onze comfortzone te treden. Juist buiten wat we weten liggen mogelijkheden om tot echte verbeteringen te komen, maar we neigen snel terug te gaan naar de kennis die we al hebben.

Let bij een verbeterbord of andere verbeterbespreking op wat er gebeurt zodra iemand zegt: 'dat weet ik eigenlijk niet', 'dat zouden we moeten vragen aan...', 'dat heb ik me altijd afgevraagd', 'ja, het zou mooi zijn als..'. Meestal lukt het niet daar een vervolgstap aan te geven, maar keert men terug naar de orde van de dag. Leiderschap (van leidinggevende of collega) is om op dat moment ervoor te zorgen dat wel doorgezet wordt. Dat het onbekende terrein ingestapt wordt en een (kleine) ontdekkingsreis begint. Vooral als een paar mensen daar samen in optrekken kunnen de mooiste, onverwachte dingen gebeuren.

P.S. met dank aan Lex van den Elsen voor de tip voor de slideshow

vrijdag 24 augustus 2012

Lean verbouwen

Onlangst startte een grote renovatie van onze verpleegafdelingen. Eerder was Urology/Gynaecologie als pilotafdeling al gerenoveerd en het ziet er prachtig uit. Veel van de ontwerpbeslissingen zijn genomen vanuit het gezichtspunt van de patient, inclusief grotendeels eenpersoonskamers en een gezamenlijke woonkamer.

Maar ik ben ook trots op de bouwaanpak. Geheel in stijl hebben 25 mensen van de bouwbedrijven samen met het Facilitair Bedrijf van het Elisabeth gezamenlijk een training Lean gevolgd bij Arpa. Daarna zijn ze het renovatieproces vanuit de lean principes gaan inrichten, zoals een gezamenlijke dagstart, visueel management en processen in samenhang managen. Er wordt nu al een forse verkorting van de doorlooptijd verwacht.

Klik hier voor een nieuwsbericht erover, inclusief de volgende quotes:
Volgens Peter Kamermans, directeur Heerkens van Bavel Bouw, werken ze bij het bouwbedrijf slimmer en efficiënter sinds ze met Lean Bouwen aan de slag zijn gegaan: “We streven naar een bedrijfscultuur waarin continue verbetering en openheid centraal staan. Fouten maken mag, daar kun je tenslotte weer van leren!” 
Leon Uijtendaal, directeur Sebregts Installatietechniek: “Lean Bouwen vraagt om out-of-the-box denken. De bouw is een traditionele branche, maar het is veel interessanter om nieuwe uitdagingen aan te gaan.” De eerste fase van de bouw is gestart en duurt zes maanden. De renovatie wordt in zes fasen van vijf maanden afgerond. Oplevering medio 2014. 
“Hoe pakken we dit project aan? Door verspillingen er als het ware “uit te persen”, vermindert de doorlooptijd van dit project drastisch. Hoe korter de tijd, hoe groter het profijt!”, vertelt Henny de Haas, directeur Hoppenbrouwers Elektrotechniek.
Lean gaat pas echt werken als alle disciplines het toepassen en er samenhang ontstaat. Dat de bouw nu ook vanuit lean werkt is weer een mooie stap vooruit.

vrijdag 17 augustus 2012

Wie bezoeken deze blog?

Deze blog bestaat nu drie jaar! Eind vorig jaar maakt ik al een keer de balans op van het aantal bezoekers e.d., met ongeveer 2.000 bezoekers per maand (klik hier).

Ik zou het leuk vinden iets meer over de bezoekers te weten te komen (of je regelmatig komt of incidenteel maakt niet uit). Zou je de volgende vragen in een 'reactie' hieronder willen beantwoorden?
  1. Voor welke organisatie werk je, in welke rol?
  2. Hoe ben je met lean bezig? (hoe lang al?)
  3. Wat vind je een grote uitdaging voor de toepassing van lean?
  4. Heb je feedback voor deze blog?
  5. Waar zouden meer blogposts over mogen gaan?
Ik vind het leuk wekelijks een blog te schrijven, ik ben benieuwd wat dat voor jou betekent.

Dank!

Marc

P.S. als je geen van de genoemde accounts hebt bij 'reageer als...', dan kun je bij 'reacties' gewoon 'naam' of 'anoniem' selecteren
P.S. als je de blog per e-mail of RSS feed leest moet je op de link in dit bericht klikken naar de blog  om een reactie te kunnen geven en de reacties van andere te lezen


zaterdag 11 augustus 2012

Artikel Atul Gawande - standaardisatie in de zorg

In The New Yorker stond onlangs een boeiend artikel van Atul Gawande (chirurg en auteur van de boeken Better, Complications en Checklist Manifesto, zie ook eerdere post met een video van een inspirerende TED speech van hem). Het artikel heet Big Med, Analysis of Health Care, klik hier voor het artikel.

In het artikel beschrijft hij op prachtige wijze hoe een restaurant keten (Cheesecake Factory) voor elkaar heeft gekregen om op grote schaal goede en constante kwaliteit te kunnen bieden, tegen lage kosten. Het riep direct negatieve associaties op: hij neemt toch niet echt een restaurantketen als voorbeeld voor de zorg? Het lage kwaliteitsniveau van het eten en gebrek aan maatschappelijke verantwoordelijkheid van een (stereotype) restuarantketen kun je toch niet als voorbeeld nemen voor de zorg? Maar hij werkt het prachtig uit met voorbeelden van knieoperaties en IC zorg.

IC monitoring op (grote) afstand
Waarbij het IC voorbeeld een behoorlijk controversiele is. Hij beschrijft een keten van ziekenhuizen waar een Intensivist een Command Center heeft opgericht die met camera's, microfoons en IT in staat is op alle IC's de zorg te volgen. Ze kijken naar de overige patienten als al het personeel bij een calamiteit is. Ze monitoren alle patienten regelmatig en nemen eventueel contact op met de verpleegkundige of arts ter plekke. Ook zijn ze beschikbaar voor consultatie. Als het een theoretische casus was zou ik me niet kunnen voorstellen dat dit gaat komen. Maar het gebeurt al. Ik hoop dat goed onderzocht wordt wat de effecten hiervan zijn.

Onvoorspelbare kwaliteit
Mooie nuance in zijn stuk is dat hij niet stelt dat de kwaliteit slecht is in de zorg, maar te onvoorspelbaar welke kwaliteit je gaat krijgen. Dat gebruikt hij als brug naar de noodzaak van (vergaande) standaardisatie, en dat gebruikt hij als brug naar wat we kunnen leren van de restaurantketen (met overigens goede kwaliteit eten als ik hem mag geloven).

Schaalgrootte
Een van zijn conclusies is dat het onontkoombaar is dat de zorg veel grootschaliger moet worden (grote ketens van ziekenhuizen) om stabiel goede kwaliteit en tegen lage kosten te kunnen bieden. Ik hoop eerlijk gezegd dat hij geen gelijk krijgt. Hij is namelijk optimistisch dat de potentiele negatieve effecten daarvan ondervangen kunnen worden, o.a. door overheidoptreden, ik ben daar minder optimistisch over. Misschien zijn er andere manieren om dezelfde effecten te krijgen. We zullen zien.

Standaardisatie bij knie-operaties
Hieronder heb ik het deel over de knieoperaties eruit gelicht (al raad ik zeker aan het hele artikel te lezen). Na het artikel volgt nog een korte reflecties op dit stuk.

maandag 6 augustus 2012

Lief en lean koken in het ziekenhuis

'Culinaire talenten zijn er volop in het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg. Het koksteam Kees van Haaren en Hans van Overdijk werd begin mei winnaar van Het Beste Menus van de Zorg. Eerder dit jaar gingen de leerlingen van De Rooi Pannen, die in de keuken van het ziekenhuis worden opgeleid, er tijdens de BBB ook al met een prijs vandoor. En het ziekenhuis verdubbelde het aantal sterren bij Gastvrijheidszorg met Sterren 2012: van twee naar vier, mede vanwege de goede keuken.'
Zo begint het artikel 'Lief eten in een lief ziekenhuis' dat onlangs uitkwam in de Kokskoerier, het 'Huisorgaan van Koksgilde Nederland', nummer 39 - juli 2012. Klik hier voor het hele artikel. Ervan afgezien dat ik trots ben op onze culinaire prestaties, is er en passant een mooie link met lean denken in het artikel weergegeven, door de logistieke inrichting van het proces. Verderop in het artikel leggen de koks namelijk uit hoe ze het alles kunnen realiseren:
'Tegen de stroom in kookt het St. Elisabeth nog steeds zoveel mogelijk zelf. [...] "We hebben een dagbestelling. De kok die late dienst heeft, geeft de mutaties door aan onze leverancier die daar heel flexibel mee om kan gaan. We hebben bovendien met het personeelsrestaurant voldoende bijstuurmogelijkheden. Er gaan dagelijks zo'n vierhonderd patientenmaaltijden over de band. [...] Om het binnen de kosten te houden, koken onze koks, acht in totaal, dezelfde maaltijd ook voor het personeelsrestaurant.[...] Zo kunnen we een beetje schuiven. Blijven er 's middags maaltijden over, dan gaan die naar de avond. Daardoor hoeven we maar weinig weg te gooien, de lijnen zijn kort. Heeft het personeelsrestaurant sperzieboontjes nodig, dan koken we die even."
Ze richten het proces dus zodanig in dat er zoveel mogelijk een gelijkmatige hoeveelheid werk ontstaat, met flexibiliteit om direct te kunnen reageren op kleine wijzigingen. Ook is een stap verder nagedacht over de waarde die ze bieden aan het personeel:
'In het personeelsrestaurant is bewust gekozen voor frontcooking. Medewerkers moeten even weggehaald worden uit hun werk en lekker eten'. "Ze kunnen hun keuze maken bij de saladebar of langs de counter lopen, maar ook naar de frontofficekok wandelen. Die vraagt de dokters en verpleegsters welke saus ze het liefste bij hun vlees willen en of ze er champignons bij wensen. Die aandacht kost niets extra's, maar is ook een vorm van lief eten."
En dat vervolgens gekoppeld aan de maatschappelijke verbinding:
'Stapsgewijs wil het ziekenhuis overgaan op meer streekproducten. [...] Eten uit de streek heeft een duidelijke meerwaarde, het is zo herkenbaar."
Heerlijk.


vrijdag 27 juli 2012

twee favoriete quotes

Voor zomeroverpeinsingen (= Wordfeud tip) twee van mijn favoriete quotes. Een zomerse toost voor degene die het mooiste verband weet te leggen:
"Probeer nooit iets te veranderen als je er niet van houdt zoals het nu is" (onbekend) 
"Je kan een probleem niet oplossen met dezelfde manier van denken als waaruit het is ontstaan" (Albert Einstein)

vrijdag 20 juli 2012

Hoe creëer je bewustwording van verkeerd gedrag?

Lean denken doen heeft veel te maken met verandering van gedrag. Gedragsverandering begint bij bewustwording van effecten van huidig gedrag. De film hieronder is een prachtig voorbeeld hoe je dat pijnlijk zichtbaar kan maken.

Eigenlijk ook een mooi voorbeeld van #omdenken (zie eerdere blogpost)

vrijdag 13 juli 2012

Scriptie over toepassing lean in de zorg

Onlangs is Wouter Hekkert aan Universiteit Neyenrode afgestudeerd op de scriptie "De toepassing van lean in Nederlandse ziekenhuizen'. Het is gebaseerd op een enquete onder 37 personen uit 26 ziekenhuizen. TIjdens het onderzoek werkte hij als bedrijfseconomisch adviseur in het Deventer Ziekenhuis, vandaar ook enige extra aandacht voor lean accounting in zijn onderzoek. Klik hier voor de scriptie.

Zijn belangrijkste bevinding is:
"De toepassing van lean technieken leidt tot betere prestaties van afdelingen en lean technieken zorgen ervoor dat het personeel zich meer gaat inspannen in het belang van de organisatie."
Verdere aanbevelingen van Wouter zijn:
  • Voor de hand liggend maar wel belangrijk: denk vanuit de klant, het proces, buiten je afdeling om. 
  • Ga met lean ook echt technieken (of methoden) toepassen die verbeteringen ondersteunen. Lean op zich zegt niet zo veel, de toepassing ervan bepaalt de uitkomst. 
  • Koppel visuele prestatiemeting aan lean accounting. Ga na hoe je op dit moment processen visueel analyseert en vertaal dit naar je maandelijkse (of dagelijkse) behoefte naar managementinformatie. 
  • Ga na of lean voor jullie ziekenhuis meer nadruk legt op het meten van prestaties of meer het creëren van gemeenschappelijke waarden en normen. Wees hiervan bewust en ken de voor- en nadelen. 
  • De toepassing van lean zou tot doel moeten hebben meetbaar de prestaties te verbeteren. Dit zijn net zo goed niet-financiële prestaties als financiële prestaties.
Lopen er nog meer onderzoeken van studenten naar de toepassing van lean? Ik plaats goede onderzoeken graag op mijn blog.

zaterdag 7 juli 2012

Braziliaanse video van hun verpleegkundige dagstart

Zouden ze in Brazilie anders omgaan met bijvoorbeeld een dagstart? Tijdens de 'Lean Healthcare Transformation Summit' presenteerde een Braziliaanse arts een mooi verhaal over hun lean reis (die overigens ook opgetekend is in het boek 'Applying lean in healthcare'). 


In zijn presentatie ging hij in op hoe ze dagstarts doen, of zoals zij het noemen 'Daily rounds'. Vooral opvallend is hoe sterk het thema veiligheid aandacht krijgt, mede ook door eenvoudigweg te checken of iedereen zijn handen gewassen heeft en door te vragen of mensen zorgpunten hebben gezien de patienten die er op dat moment liggen. Ook leuk detail dat ze standaard vragen of er iets te vieren is.


Klik op de foto voor het format dat ze op verpleegafdelingen gebruiken. In het filmpje daaronder is een dagstart gefilmd en op het tweede filmpje is de teamleider geinterviewd over het doen van dagstarts. Beide duren ongeveer 5 minuten en zijn ondertiteld (ook zonder geluid is het daardoor te volgen).


Wat valt je verder op in hun werkwijze?


Format dagstart verpleegafdeling



vrijdag 29 juni 2012

Praktijkvoorbeeld: toepassing lean op zorgpad Gynaecologie

Sinds een paar jaar passen we in het St. Elisabeth lean ook toe op de wijze hoe we zorgpaden ontwikkelen. Gynaecologie is een van de zorgeenheden die dat krachtig is gaan doen, mede gedreven door Caroline Vos, Gynaecoloog. Ze hebben van het zorgpad dat ze ontwikkeld hebben voor patienten met een 'uterusextirpatie' een verslag geschreven. De titel 'Lean adventure' is een knipoog, maar de concrete verbeteringen mogen er zijn. Klik hier voor het verslag.

In het verslag lees je uitspraken van teamleden aan de hand van interviews, en het geeft enkele concrete resultaten weer. Zie hieronder de tabel waarin te zien is dat het aantal stappen in het proces van 45 naar 32 stappen gereduceerd is. Verder zijn van de 46 geidentificeerde knelpunten er 41 verbeterd. Een indrukwekkend aantal.

Aantal processtappen per discipline

Discipline
# proces stappen
reductie
voor
na
Gynaecoloog
11
7
36%
Polikliniekassistente gynaecologie
8
5
38%
Secretaresse maatschap gynaecologie
9
2
78%
Preoperatieve sreenings poli (POS)
3
4
-33%
Consult: internist, cardioloog, longarts
2
2
0%
Laboratorium: bloed onderzoek
1
1
0%
Verpleegkundigen verpleegafdeling
9
6
33%
Secretaresse verpleegafdeling
6
2
67%
Opnamebureau
3
1
67%
Voedingsassistente
2
1
50%
OK
2
1
50%
Totaal
45
32
29%




Informatie stappen
15
10
33%




Aantal knelpunten
46
5
89%

Een voorbeeld wat dit voor de patiënt voor verbetering oplevert:
"Ik kan de patiënt nu meteen plannen in het EPD in de definitieve OK lijst; tevens krijgt de patiënt nu meteen de OK datum mee, aansluitend aan het polikliniekbezoek met ondersteunende informatie. Dit geeft veel rust en duidelijkheid voor de patiënt" (Ingrid Rietveld, polikliniekassistente)
En resultaten op het vlak van leren verbeteren:
"Betrokkenheid (als professionals) naar elkaar, en samen kijken naar (elkaars) werkprocessen en deze te optimaliseren, systemen verbeteren en dit blijvend door te voeren door dit goed te borgen." (Marjolein van der Borg, Kwaliteitsfunctionaris)
Een mooi voorbeeld hoe een multidisciplinair team voortgang kan boeken om én het proces voor de patient te verbeteren én meer voldening uit het werk te halen én tegelijkertijd de kosten per patient te reduceren. En dat terwijl ondertussen geleerd wordt om verder te verbeteren. Dat is misschien nog wel het meest belangrijke.